新理財（以下簡稱“新”）：從國際范圍看，上世紀(jì)90年代以來，CFO在公司管理中的作用日益顯要。中國公司的CFO目前也面臨著職能上的轉(zhuǎn)型。以您的觀點看，CFO應(yīng)在公司中發(fā)揮什么樣的作用？
　　寇日明（以下簡稱“寇”）：用兩句話來概括CFO的作用，就是在資本市場上籌到足額合適的資金，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中管理好、用好資金。
　　在資本市場上籌到足額合適的資金，就是說在需要錢的時候能籌到錢。合適的資金是指需要債務(wù)還是需要股權(quán)、是長期資金還是短期資金、是浮動利率債務(wù)還是固定利率債務(wù)、是外幣還是本幣等等。要能夠通過融資，不僅支持企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營，而且使企業(yè)長期保持一個健康的財務(wù)結(jié)構(gòu)。不是說有錢就可以拿來用的。
　　在生產(chǎn)經(jīng)營活動中管理好資金，是說對企業(yè)的所有收入和支出要管理好、匹配好、用好。在其他投資上，不管是實務(wù)投資，如收購資產(chǎn)，還是短期資金的管理，要把這些可用的資金用好，不能亂來。比如我們是發(fā)電公司，有個什么公司說你們錢這么多，你拿來我給你運作一下，風(fēng)險怎么低，收益怎么高，你說能不能干呢？我說不能干。因為我們是靠發(fā)電賺錢的，不是靠所謂的運作。
　　我認(rèn)為不能一味說CFO多么重要，財務(wù)總監(jiān)就是財務(wù)總監(jiān)，不能一味夸大自己。為什么財務(wù)總監(jiān)不是CEO而是CFO呢？就不是CEO嘛！
　　新：我注意到您在多個場合說過神話資本市場功能的危害，資本運作真的不是企業(yè)做大的捷徑嗎？
　　寇：資本市場確實是企業(yè)做大的最重要，也是最好的工具，但這里有一個前提，就是你在產(chǎn)品市場上是經(jīng)營成功的，你的產(chǎn)品是有競爭力。沒有這個前提，資本市場運作就變成了為企業(yè)挖掘墳?zāi)沟墓ぞ摺Ｎ冶容^兩個公司，一個公司領(lǐng)導(dǎo)特別懂資本運作，另一個公司領(lǐng)導(dǎo)是個工程師，不懂資本運作。兩個公司都在實業(yè)領(lǐng)域。這個工程師說，我什么資本運作都不做，我就兢兢業(yè)業(yè)把這個工程建好。另一個懂資本運作的公司領(lǐng)導(dǎo)說，這個錢我暫時用不著，是不是拿去賺一把，賺回來以后再搞這個工程，結(jié)果這個公司搞得一塌糊涂。這樣的例子在中國過去的十年當(dāng)中簡直是屢見不鮮。你說哪個好？哪個實現(xiàn)了公司目標(biāo)？是那個老老實實做工程的領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)了公司目標(biāo)。而那個花心的領(lǐng)導(dǎo)老覺得錢賺少了，肯定沒有實現(xiàn)公司目標(biāo)。所以道理非常簡單。資本運作的目的是使企業(yè)做大，產(chǎn)品規(guī)模做大。一個企業(yè)如果不以產(chǎn)品市場的經(jīng)營作為基礎(chǔ)進(jìn)行資本市場運作，這個企業(yè)就是在玩累卵游戲。即便進(jìn)行了幾次成功的運作，也一定是曇花一現(xiàn)，總有一天會轟然倒塌。
　　新：那么一個公司如何才能做大做強(qiáng)呢？
　　寇：一個公司經(jīng)營最重要的戰(zhàn)略就是專業(yè)化經(jīng)營，不管是從規(guī)模優(yōu)勢，還是能力上說，專業(yè)化經(jīng)營比之多元化經(jīng)營都具有優(yōu)勢。首先，隨著市場國際化程度的不斷提高，企業(yè)的專業(yè)化分工也越來越細(xì)，不僅一個企業(yè)，甚至一個國家都在尋求自己的比較優(yōu)勢。其次一個人只能做好一件事情，一個企業(yè)也一樣。只有集中精力做一件事，才可能做得比別人好。第三，企業(yè)規(guī)模大才能有優(yōu)勢，真正能成百年老店的企業(yè)都是長期集中在某一個行業(yè)。我老舉一個例子，就是吉列刮胡刀，做了多少年了，天天都在研究怎么更新?lián)Q代。一個刮胡刀集中了很多高科技的東西。它做別的可能也能做好，為什么不做？因為這么大的市場已經(jīng)夠了。所以企業(yè)長期來講一定要專業(yè)化經(jīng)營，對專業(yè)化戰(zhàn)略的執(zhí)行一定要持之以衡，不能見異思遷。經(jīng)常有人一個事情做得好好的，一看見別人賺錢了，就老想賺那個超額利潤。其實市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，賺到超額利潤的機(jī)會就越少，賺到超額利潤的時間也越短。要想長期地和別人競爭，只能靠自己的實力，集中精力，持之以衡地在一類產(chǎn)品上創(chuàng)新、研發(fā)，把產(chǎn)品做得更好。真正的核心競爭力是再往前走的能力，大家都在這條路上走，我跑得更快。
　　做大是指企業(yè)要有持續(xù)擴(kuò)張的意愿和能力，其前提是股東價值的最大化。做強(qiáng)則體現(xiàn)在企業(yè)的盈利水平和持續(xù)創(chuàng)造價值的能力上。企業(yè)要做大做強(qiáng)，首先要找到具有市場前景的產(chǎn)品，找到自己的比較優(yōu)勢，建立并專注于自己的核心業(yè)務(wù)。其次要具有能夠保證企業(yè)健康素質(zhì)的公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和具有開拓創(chuàng)新能力的企業(yè)管理者。第三要在利潤增長的同時尋求規(guī)模的擴(kuò)張，通過規(guī)模擴(kuò)張求得公司價值的持續(xù)增長。
　　新：您在前面談到了股東價值最大化，能具體談一下您的看法嗎？
　　寇：公司價值理論上的定義是企業(yè)自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)值的和。自由現(xiàn)金流就是企業(yè)的凈利潤加上折舊。折現(xiàn)值就是每年的現(xiàn)金流貼現(xiàn)到今天累加起來，這是公司價值。簡單地講，公司價值就是每年的凈利潤乘上它的經(jīng)營壽命。有的公司可以用不正當(dāng)手段把某年的利潤做得很高，但是這會損害企業(yè)的壽命。公司管理層應(yīng)該這么理解，凈利潤大了不是股東價值最大化，凈利潤還要乘上公司的經(jīng)營壽命才是股東價值。你一年就倒閉了，盡管那一年利潤很大，但公司的價值很小。我是百年老店，年年都有現(xiàn)金流，我的公司價值就很大。為什么叫持續(xù)發(fā)展，提高盈利水平，就是這兩個乘起來才等于公司價值。所以要對股東價值理論上的定義和實際怎么理解有一個清晰的概念。把這個理念用到公司的管理當(dāng)中，就應(yīng)該這么來想。公司的經(jīng)營要健康，健康才能長壽。
　　新：長江電力自上市以來保持了穩(wěn)定的業(yè)績增長，在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，請問貴公司采用了什么競爭戰(zhàn)略？又是如何控制經(jīng)營風(fēng)險的？
　　寇：公司的競爭戰(zhàn)略只有兩種：一種是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；一種是差異化戰(zhàn)略。電力基本上沒有什么差異化戰(zhàn)略，不管火電、水電都是電。只有成本領(lǐng)先，成本低才有競爭力。我們公司主要是成本控制得比較好，所以我們的競爭力就比較強(qiáng)。關(guān)于成本控制，一個企業(yè)除了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本之外，因為多元化導(dǎo)致的成本增加是一個非常嚴(yán)重的問題。比如一個好好的發(fā)電企業(yè)不老老實實地做主業(yè)，今天在這兒搞個酒店，明天在那兒搞個賓館，這上面的成本支出往往是損害企業(yè)長遠(yuǎn)利益、損害企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵。電力企業(yè)如果要說控制成本大家都一樣。水電第一是折舊，占50%，財務(wù)費用占20%，大修理費用占10%，剩下一點人工費用。就這么幾項。所以成本控制大家的水平都差不多。如果有成本不一樣的，那些成本大的企業(yè)背后一定有很多的樓堂館所。這些東西占的份量很大。我們主要是主業(yè)集中，集中精力做發(fā)電，而且主要是水電。
　　公司的風(fēng)險分很多環(huán)節(jié)，一個是電力生產(chǎn)的風(fēng)險，如沒有完成電力生產(chǎn)任務(wù)，原因一個是來水少，一個是設(shè)備出了故障。這是生產(chǎn)經(jīng)營中的風(fēng)險。還有一個風(fēng)險是市場風(fēng)險。如電力價格沒上去、發(fā)了電賣不出去等。如果說財務(wù)風(fēng)險的話，如電費回收、利率變化和匯率變化導(dǎo)致的成本增加、融不到資等是與財務(wù)有關(guān)的風(fēng)險。在電費回收方面，2004年我們的電費回收率是100%。這主要是因為我們和購電企業(yè)共同努力建立了一個好的誠信合作關(guān)系。我們稱為把水流變成電流，把電流變成現(xiàn)金流。電費回收好，一是因為我們電價比較有競爭力，葛洲壩歷年電價水平比較低，只有一毛五，其他電站電價水平都比較高；二是我們和購電方簽訂了非常嚴(yán)格的合同，大家都按照合同來辦事。國內(nèi)有些電站可能是計劃性分配，合同簽得不是很嚴(yán)格。我們的合同非常明白，按照合同，我們沒有發(fā)生過欠費。電網(wǎng)公司對我們也很支持，我們共同建立了比較良好的以信譽(yù)為基礎(chǔ)的合作關(guān)系。
　　新：您在工作理念中提到“公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要通過全面預(yù)算管理的方式層層落實下去。”那么公司是如何實施全面預(yù)算管理的？
　　寇：實行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵看大家認(rèn)識是不是一致，認(rèn)識一致就要有一個配套的制度出來，大家都要執(zhí)行這個制度，沒有預(yù)算的開支就不能列進(jìn)來，超支就不能花錢。我們對下屬單位的考核指標(biāo)，一是安全生產(chǎn)；二是管理創(chuàng)新；三是預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算有兩種：一是費用預(yù)算；二是資本性支出預(yù)算。管理費用在我們公司占的比重非常小，費用比較清楚，哪些東西應(yīng)該花錢，哪些東西不應(yīng)該花錢，都有制度，基本上能按預(yù)算執(zhí)行。如果這個都不能執(zhí)行，公司就沒有管理了。資本性支出預(yù)算的編制非常重要，資本性預(yù)算做不好，盡管不形成當(dāng)年成本，但它不僅會增加企業(yè)今后的成本，而且會使企業(yè)偏離主業(yè)方向。
　　新：您認(rèn)為一個好的CFO應(yīng)具備哪些素質(zhì)？您是怎樣做CFO的？
　　寇：CFO首先要懂得戰(zhàn)略；其次要懂得怎么把這個戰(zhàn)略付諸實踐。所謂付諸實踐就是能夠發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)中的問題，因為你更懂公司價值，更懂公司價值最大化是公司追求的目標(biāo)。再一個就是把公司的長期目標(biāo)通過預(yù)算的方式一年一年地實現(xiàn)。CFO應(yīng)該一個心眼地做好一件事情，你可以把這叫做刻板。有的人看見什么賺錢就做什么，我就不能認(rèn)同這是一種戰(zhàn)略。我認(rèn)為要專心，專心致致地做好一件事情。這個是我對戰(zhàn)略的理解。我是按照我的理想在做這個公司。我認(rèn)為我已經(jīng)知道一個公司存在的目的在哪里，它存在的目的就是給股東創(chuàng)造價值。我剛才講了，創(chuàng)造價值一是要把這個企業(yè)做長久，二是要把企業(yè)利潤做大。什么叫做長久，健康才能長壽。企業(yè)管理要健康，制度要健全，文化要健康，這樣才能做長久。當(dāng)然也要不斷更新思路。利潤就是增加收入，降低成本。一個財務(wù)總監(jiān)就是圍繞這兩個題目做你應(yīng)該做的事情。
　　新：可以看出您是一個務(wù)實的人。作為一個績優(yōu)藍(lán)籌公司的財務(wù)總監(jiān)您有壓力嗎？
　　寇：做事情就是一個實，企業(yè)沒有實際的東西，拿什么給股東回報？拿什么分紅？利潤本身就是一個實的東西，我們就是老老實實發(fā)電這樣一個公司，本來就應(yīng)該是把電發(fā)好了，把安全生產(chǎn)搞好了，把成本控制好了。這樣利潤自然就來了。我們不是靠花里呼哨那些東西能夠賺來錢的公司。
　　我當(dāng)然感到有壓力。第一擔(dān)心安全出問題，這是最大的擔(dān)心。一個企業(yè)的經(jīng)營有很多環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都可能發(fā)生風(fēng)險，每一個風(fēng)險都可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不能實現(xiàn)。你的壓力就在這里面。設(shè)備出問題了、來水不正常了、市場利率上升了、市場電力過剩了、電力價格不能體現(xiàn)公司電力產(chǎn)品價值了，所有這些環(huán)節(jié)都能導(dǎo)致問題。這么多的風(fēng)險，作為一個企業(yè)的管理人員肯定是有壓力的。銀行家有一句話叫“mywordismybond”，翻譯過來就是我說的話是一定要兌現(xiàn)的。我們長江電力從上市到現(xiàn)在，說的每一句話都是兌現(xiàn)的。我們在制定預(yù)算的時候非常仔細(xì)，每一個預(yù)算都一定是能夠做到的。這是我們要堅持的一個原則。壓力指的是你打算說話算數(shù)，如果你不打算說話算數(shù)，你肯定沒有壓力。