1.目前企業(yè)財(cái)務(wù)管理上存在的主要問題
　　1.1預(yù)算制度缺少硬化約束
　　目前我國企業(yè)的預(yù)算控制相對薄弱，預(yù)算往往流于形式。一些企業(yè)及時制定了預(yù)算，也缺少對預(yù)算實(shí)施過程的監(jiān)控，甚至部分企業(yè)未設(shè)置專門的預(yù)算管理結(jié)構(gòu)。又無事中控制。至于事后分析，隨即與年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計(jì)資料，但其有效性也很受影響，預(yù)算的執(zhí)行力大打折扣。
　　1.2資金管理手段缺乏，使用效率低下
　　企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用，現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。很多企業(yè)集團(tuán)試圖對資金進(jìn)行集中管理，但因缺乏信息技術(shù)和先進(jìn)管理模式作支撐，無法解決成員企業(yè)資金嚴(yán)重沉淀與閑置，不能將資金集中投放于優(yōu)勢領(lǐng)域等問題。
　　1.3財(cái)務(wù)人員受制于行政領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)
　　目前許多企業(yè)集團(tuán)委派會計(jì)主管的人事關(guān)系，工資報(bào)酬，職稱評定都有所在單位決定，這些會計(jì)主管在日常會計(jì)工作和財(cái)務(wù)監(jiān)督控制中往往無法保持原則性和獨(dú)立性，甚至與所在單位融為一體，共同實(shí)施財(cái)務(wù)欺詐行為，共同應(yīng)對企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督檢查，導(dǎo)致財(cái)務(wù)收支審查監(jiān)督失效。
　　1.4控制，監(jiān)督，考核不力
　　由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度不健全，社會審計(jì)易受利益驅(qū)使，這使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制中普遍存在“事前控制乏力，事后審計(jì)監(jiān)督走過場”的現(xiàn)象，缺乏可行的考核辦法。審計(jì)人員多數(shù)時候只能按領(lǐng)導(dǎo)意圖處理，造成“財(cái)務(wù)管理跟著會計(jì)核算走，會計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意圖走”，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理失控，無序和混亂。
　　2.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管理的對策
　　2.1理順母子公司之間有效授權(quán)，明確權(quán)債，建立集團(tuán)內(nèi)部重大經(jīng)濟(jì)決策控制制度
　　首先是資本運(yùn)營方面，如投資，籌資，對外經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，簽訂經(jīng)濟(jì)合同等。資本運(yùn)營管理影響企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向，母公司應(yīng)集權(quán)管理，但也要給子公司適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，即母公司可賦予子公司一定限額的管理權(quán)，超過權(quán)限范圍，一律由母公司集體研究決定。同時母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資及籌資的立項(xiàng)、審批、控制、檢查的制度，并重視跟蹤管理，規(guī)范子公司的行為。其次是資金管理方面。為降低資金成本，控制企業(yè)的負(fù)債規(guī)模，改善企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)，或借助銀行網(wǎng)絡(luò)，對企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)一集中管理，有利于母公司控制子公司，從而提高資金的使用效率和降低風(fēng)險(xiǎn)。
　　2.2建立一套完整的統(tǒng)一的會計(jì)政策和會計(jì)核算制度
　　針對經(jīng)營活動中的購入、銷售、收款、付款、理財(cái)?shù)雀鳝h(huán)節(jié)及有關(guān)財(cái)產(chǎn)、物資的收發(fā)保管和貨幣資金收支，費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等制定內(nèi)部控制制度及相關(guān)的操作程序控制。這些控制主要包括不相容職務(wù)分離制度，授權(quán)與審批制度，財(cái)產(chǎn)的事務(wù)控制制度，以及收支管理制度（成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)債務(wù)管理制度，收入分配管理制度），財(cái)務(wù)檢查與財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)管理及會計(jì)基礎(chǔ)工作等。它可以使整個企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息在真實(shí)可靠的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)橫向可比，縱向可分，為從單一的合并會計(jì)報(bào)表、統(tǒng)一申報(bào)納稅、向統(tǒng)一處理財(cái)務(wù)收支、統(tǒng)一對外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來、統(tǒng)一盈虧計(jì)算等方面擴(kuò)展，為資金、資產(chǎn)、負(fù)債集中管理打好基礎(chǔ)，也有利于領(lǐng)導(dǎo)層掌握公司財(cái)務(wù)工作的全局，充分發(fā)揮整體財(cái)力的作用。
　　2.3實(shí)施全面預(yù)算管理，硬化預(yù)算約束
　　全面預(yù)算管理是指企業(yè)通過編制全面預(yù)算，對企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行控制，以實(shí)現(xiàn)其既定經(jīng)營目標(biāo)的一種管理活動，它是內(nèi)部控制的一個重要方面。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身規(guī)模的大小，子公司的組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行預(yù)算控制。當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。
　　2.4建立以內(nèi)審為主，外審為輔，審計(jì)工作日常化的長效機(jī)制
　　建立內(nèi)部審計(jì)制度，并將內(nèi)部審計(jì)處于相對獨(dú)立的地位。企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部審計(jì)，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用。一是開展財(cái)務(wù)收支審計(jì)。以強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，必須對子公司開展定期或不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作，并對一定金額的工程項(xiàng)目，對外投資，經(jīng)濟(jì)合同等進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)；二是實(shí)行常規(guī)的年審制度。年終時對子公司全年的經(jīng)營情況全面審計(jì)，根據(jù)審計(jì)報(bào)告，確認(rèn)各子公司經(jīng)營者的經(jīng)營成果，考核各項(xiàng)指標(biāo)完成情況，兌現(xiàn)獎罰；三是實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任離任審計(jì)制度。對子公司領(lǐng)導(dǎo)離任實(shí)施審計(jì)，審查評價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)營業(yè)績以及經(jīng)營責(zé)任履行情況，從而進(jìn)一步強(qiáng)化對領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督和管理。與內(nèi)部審計(jì)相比，外部審計(jì)相對比較客觀，審計(jì)結(jié)果可信度較高，且外部審計(jì)人員富有經(jīng)驗(yàn)，更為專業(yè)，更能為企業(yè)集團(tuán)提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)通過審計(jì)機(jī)構(gòu)對其子公司進(jìn)行外部審計(jì)。
　　3.企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理對策
　　3.1增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，提高財(cái)務(wù)決策水平
　　財(cái)務(wù)決策的正確與否直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。為防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須加強(qiáng)管理者的財(cái)務(wù)決策水平。管理者平時應(yīng)多參加專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)科學(xué)的決策觀念，從而減少財(cái)務(wù)決策的盲目性。管理者在決策過程中要充分考慮影響決策的種種因素，應(yīng)盡量采用定量計(jì)算和分析方法，并且運(yùn)用科學(xué)的管理決策模型進(jìn)行分析，從而選出最優(yōu)方案。
　　3.2完善企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)
　　企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所有風(fēng)險(xiǎn)最終都會反映在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中。企業(yè)應(yīng)該對不斷變化的財(cái)務(wù)管理環(huán)境進(jìn)行分析，把握環(huán)境的變化規(guī)律，完善企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，從而使得企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境變化適時的調(diào)整財(cái)務(wù)決策，以此降低因環(huán)境變化給企業(yè)帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)通過完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)來加大對公司債務(wù)、資產(chǎn)、現(xiàn)金回收、投資回收和資產(chǎn)增值等方面的管理和監(jiān)控。
　　3.3企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立合理的資本結(jié)構(gòu)，有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃和償債能力等確定資本結(jié)構(gòu)。負(fù)債融資是一把雙刃劍，既能為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，又能帶來風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在籌資過程中，必須考慮企業(yè)自身規(guī)模、實(shí)力、企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、償還能力、企業(yè)銷售的增長率等因素。在應(yīng)收賬款金額巨大的情況下，企業(yè)在進(jìn)行籌資活動時應(yīng)當(dāng)選擇資金成本最低的方式，加強(qiáng)對資金的管理，提高資金的使用率，嚴(yán)格控制企業(yè)貸款規(guī)模；在外界金融業(yè)市場競爭加劇的情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮各大銀行在不同種類的業(yè)務(wù)上的不同條件和優(yōu)惠，充分利用現(xiàn)代金融工具，趨利避害，降低籌資成本。
　　總之：建立一個有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系。進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理全面系統(tǒng)地分析風(fēng)險(xiǎn)來源，找出影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益的因素進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。企業(yè)可以利用會計(jì)報(bào)表，市場調(diào)查報(bào)告等資料，采用科學(xué)方法對企業(yè)盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力以及發(fā)展能力等指標(biāo)進(jìn)行分析，通過橫向的，縱向的比較分析，作出判斷和評價(jià)，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題和發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因，并制定出相應(yīng)的解決方案，及早地化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低危害程度。