天獅的組合拳
　　“天獅不是在控制成本，是在革命”，一位做了多年天獅網(wǎng)店的經(jīng)銷商蘭先生這樣告訴記者，蘭先生這樣說的原因是，天獅從2007年開始的動(dòng)作，調(diào)價(jià)僅是很小的一部分，其全面信息化才是重點(diǎn)。
　　蘭先生自建了一個(gè)天獅產(chǎn)品配送站，運(yùn)作超過三年，其網(wǎng)站瀏覽量早就突破百萬。在該網(wǎng)站上有天獅兩次調(diào)價(jià)的具體信息，并原文轉(zhuǎn)載了天獅先后兩次發(fā)出的致經(jīng)銷商的公開信，同時(shí)在信息下面保留了天獅經(jīng)銷商或消費(fèi)者對調(diào)價(jià)的反應(yīng)，支持和反對者都有。
　　天獅在2007年11月將24款產(chǎn)品不同幅度調(diào)價(jià)，占到天獅總產(chǎn)品項(xiàng)的9.5％，即將在2008年4月22日的調(diào)價(jià)涉及到22款產(chǎn)品，占到天獅總產(chǎn)品項(xiàng)的8.7％，合計(jì)占天獅總產(chǎn)品項(xiàng)18.2％的46款產(chǎn)品。到目前為止，這是直銷企業(yè)中直接調(diào)價(jià)產(chǎn)品幅度最廣的。
　　蘭先生告訴記者，天獅在2007年11月份正式調(diào)價(jià)后，對其網(wǎng)站的產(chǎn)品銷售有一定程度影響，“老顧客很多表示理解，新顧客有些只聽說漲價(jià)就不買了，有些則堅(jiān)持購買，畢竟很多產(chǎn)品的調(diào)價(jià)幅度都不大”。
　　令人吃驚的是天獅的主打保健品的價(jià)格保持了10年，這正是很多天獅經(jīng)銷商對天獅調(diào)價(jià)表示理解的原因。但從另一個(gè)側(cè)而來說，天獅在公開信所指出的“面臨日益增長的原材料、包裝物、制造成本及運(yùn)輸成本，天獅大家庭負(fù)擔(dān)沉重，步履艱難”，早已不是一日兩日的問題。連包裝更換也不算頻繁的天獅，其產(chǎn)品顯得過于穩(wěn)定。
　　與產(chǎn)品調(diào)價(jià)半遮面紗處理相比，天獅在信息化方面的動(dòng)作明顯要高調(diào)得多。在2008年天獅集團(tuán)的新春晚會(huì)上，天獅副總裁白萍女士提出了天獅在2007年的重大轉(zhuǎn)變就是由粗放式管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化。
　　天獅在信息化方向最重要的動(dòng)作就是與微軟達(dá)成了戰(zhàn)略合作。最先進(jìn)入天獅限簾的是微軟的“MicrosoftDynamicsAX”(可定制的商務(wù)管理解決方案)。天獅選用“MicrosoftDynam-icsAC”的目正是解決公司在全球物,流、IT上所遭遇的難題。
　　從成本控制上來分析，“MicrosoftDynamicsAX”的兩大優(yōu)勢對天獅有著重要的作用。一是分公司管理成本，天獅集團(tuán)的分子公司分布在全球190多個(gè)國家，在過去天獅的CIO卜靜需要籌建22種語言版本的企業(yè)門戶來滿足全球需要，但這要調(diào)動(dòng)天獅全球的大量人力物力。而“MicrosoftDynamicsAX”正提供了內(nèi)置的多站點(diǎn)、多函言和多幣種能力(支持36個(gè)國家／地區(qū)、35種語言版本)，同時(shí)還支持當(dāng)?shù)囟愔?、?guī)章制度和市場要求。用微軟的話來說，“它不但能夠在全球各個(gè)子公司中快速實(shí)施商務(wù)管理解決方案，而且實(shí)施成本電很適中。”
　　另一大優(yōu)勢是制造流程的精簡。MicrosoFtDynamicsAX可以進(jìn)行定制，它不但具備開包即用功能而且易于定制，因此可以提供較低的總擁有成本(TCO)。具體來說，MicrosoftDynamicsAX可以通過執(zhí)行粗略產(chǎn)能排程、考慮有限和無限產(chǎn)能和物料的排程，然后從任何日期倒推或正推對生產(chǎn)流程的排程，更快、更可靠地了解滿足客戶需求所需的制造資源的整體情況；通過減少在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、計(jì)劃和生產(chǎn)中涉及的人工工作，更快、更經(jīng)濟(jì)合算地交付定制產(chǎn)品；優(yōu)化倉庫流程。
　　這樣的成本控制是從整體規(guī)劃而來，而在細(xì)節(jié)上，天獅的成本控制則包括更多。與微軟合作之后，天獅還體驗(yàn)了微軟的“WindowsSeFveF2008”，這款軟件帶給天獅的最直接感受就是：“有效能的提高、安全性的增強(qiáng)和成本節(jié)約”。與之一系列配套的，還有天獅建立的全球電子采購平臺(tái)。
　　而在終端的效果上，蘭先生認(rèn)為，“產(chǎn)品直接售賣的價(jià)格并不能體現(xiàn)出具體的成本，天獅的成本控制更多體現(xiàn)在整體的利潤水平上”。
　　雅芳的全球重組
　　在成本控制方而，雅芳是一場全球性的自上而下的調(diào)整，“雅芳重組”則成了從2005年底到2012年前的雅芳關(guān)鍵詞。
　　從2005年11月，由雅芳執(zhí)行長鐘彬嫻發(fā)起的全球重組正式開始，第一批削減計(jì)劃就是把普通雇員裁減10％，管理級(jí)人員裁減近30％(共1800余人)――整個(gè)重組計(jì)劃包括重組其管理架構(gòu)、全球生產(chǎn)基地、改善采購和分銷流程，而中國區(qū)在此次計(jì)劃中被列為雅芳全球六大獨(dú)立業(yè)務(wù)區(qū)之一，直接對總部負(fù)責(zé)。
　　雅芳最初的計(jì)劃是從2005年開始到2008年結(jié)束，為期三年，耗資5億美元。但在改組過程中，雅芳的重組成本亦在不停攀升，其中僅2007年第四季度就產(chǎn)生了約1.20億美元的重組費(fèi)用。據(jù)美聯(lián)社報(bào)道，雅芳在2008年年初制定新的重組計(jì)劃已經(jīng)將重組的總成本提高到了5.30億美元，并將重組時(shí)間延到2011年到2012年。
　　在降低成本的過程中，雅芳遭遇到了最初沒有料到的全球物價(jià)大幅攀升，這促使了雅芳重組力量的進(jìn)一步加強(qiáng)。雅芳的新計(jì)劃是在全球凈裁掉2400個(gè)工作崗位，并將裁撤重點(diǎn)放在了人力成本最高的歐洲地區(qū)，尤其是德國。
　　重組成本的提高和物價(jià)的持續(xù)飛漲，讓雅芳的重組后盈利計(jì)劃也不得不做出修改，在雅芳重組的第三年，公司就將雅芳的盈利計(jì)劃設(shè)定在2008年。事實(shí)上，雅芳2007年第四季度的財(cái)報(bào)證明了當(dāng)初雅芳公司的估計(jì)，“盈利較上年同期下降30％，這主要與重組開支有關(guān)。”
　　從2008年雅勞對重組計(jì)劃做出修正來看，其2008年恢復(fù)重組前的運(yùn)營盈利率難度正在加大，一直持續(xù)到2012年的計(jì)劃有可能讓雅芳的重組成本進(jìn)一步提高。在雅芳銷售保持不斷增加的情況之下，雅芳要提高盈利率還需要從多方面人手。
　　在2007年9月，雅芳引入了國際領(lǐng)先的快速分揀系統(tǒng)，這套系統(tǒng)除了分揀效率提高30％，更大大降低了管理和運(yùn)作成本。尤其在人員培訓(xùn)上，所需時(shí)間從原來的一個(gè)月縮減為現(xiàn)在的2～3天。
　　而在對雅芳越來越重要的中國
　　區(qū)，雅芳的人力成本負(fù)擔(dān)相對較輕，雅芳(中國)總裁高壽康表示，“中國沒有裁那么多人，只是把員工的角色進(jìn)行了重新的分配和詮釋。”對中國區(qū)而言，雅芳新聞出現(xiàn)頻率最高的是直銷員人數(shù)迅猛增長。在近70萬人時(shí)雅芳宣布“淘汰20萬直銷員”――這在促進(jìn)雅芳銷售收入大量提升的同時(shí)并不需要像裁撤員工一樣付出大量成本。
　　也因此，雅芳在2007年第四季度中，中國區(qū)營收增長27％，經(jīng)營利潤600萬美元，上年同期則是虧損300萬美元。
　　各展神通
　　在信息化方面發(fā)力的企業(yè)不少，完美、玫琳凱都引進(jìn)和完善了ERP，南方李錦記則推出了無紙化辦公。
　　在產(chǎn)品調(diào)整方面，完美動(dòng)作較大。從2008年1月21日起，完美開始陸續(xù)推出全新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品新包裝。據(jù)了解，這是由完美總裁胡瑞連在“2007完美國際業(yè)務(wù)大會(huì)”期間正式宣布，計(jì)劃在2008年分階段推出的全新產(chǎn)品包裝，第一階段的重點(diǎn)在于保健食品類包裝。
　　完美公司人員告訴記者，“更換新包裝的首要目的在于提升完美品牌的形象內(nèi)涵”。由于新包裝推出時(shí)還有舊包裝產(chǎn)品在市場流通，完美方面表示“為穩(wěn)定銷售市場，新舊包裝產(chǎn)品的價(jià)格完全一樣，而且公司不會(huì)對舊包裝產(chǎn)品進(jìn)行任何形式的促銷活動(dòng)。”
　　完美官方網(wǎng)站的通告指出，“新包裝的產(chǎn)品僅對包裝更新，其原料、配方及生產(chǎn)工藝不變”，完美的經(jīng)銷商則告訴記者，產(chǎn)品的規(guī)格電并無變化。
　　完美公司人員告訴記者，新包裝的成本高于舊包裝成本。由于目前只是完美產(chǎn)品更換包裝的第一階段，在舊產(chǎn)品逐漸清出市場之后，完美新包裝產(chǎn)品或?qū)⒂羞M(jìn)一步的變化。
　　如新則在產(chǎn)品替代和精簡方面著力下功夫，從2008年3月31日起，如新將46款產(chǎn)品(不完全統(tǒng)計(jì))停止銷售或選擇替代品。
　　如新方面表示，“這是如新集團(tuán)全球營銷策略的一部分，該措施可使資源有效運(yùn)用并幫助業(yè)務(wù)發(fā)展。”
　　記者注意到，如新的“凝韻”系列產(chǎn)品被替代數(shù)量最大，達(dá)到31款之多，占了被調(diào)整的產(chǎn)品近七成。此外，如新在產(chǎn)品更替的同時(shí)對部分產(chǎn)品的規(guī)格也做出了調(diào)整，如“愛寶力營養(yǎng)蛋白粉(香草口味)”的規(guī)格由原來55g*10袋變成了18.3g*30包等。但目前為止尚不知替換產(chǎn)：品的價(jià)位有何調(diào)整。
　　安利(中國)副總裁陳朝龍?jiān)诎l(fā)表“安利或要漲價(jià)”前后，安利已經(jīng)在控制成本方面下了功夫。
　　在安利的新一輪擴(kuò)張中，新的直營店鋪均選在了二三線城市，重慶萬州、江蘇宿遷、湖北懷化，這在促進(jìn)業(yè)務(wù)深入的同時(shí)，也將讓安利的人力成本、租會(huì)成本都有所降低，日在物流方而更適合規(guī)模運(yùn)輸?shù)降胤健?/div>
　　此外，安利的拳頭產(chǎn)品紐崔萊蛋白粉亦做了包裝上的變化，增加了獨(dú)立包裝，新的包裝規(guī)格變成了10克／包×36包，價(jià)格則調(diào)整為275元。相應(yīng)的是原來的400克236元的包裝和770克445元的包裝。

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