國有或國有控股企業(yè)集團(公司)(簡稱國有企業(yè))建立母子公司體制的目的是:確立母公司對子公司的出資關(guān)系,建立資本聯(lián)結(jié)紐帶,完善企業(yè)集團功能;規(guī)范母子公司的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系,充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢;促使集團內(nèi)成員企業(yè)進行公司制改造,加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度;培育多元投資主體,優(yōu)化國有資本結(jié)構(gòu),促進國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組。
　　從現(xiàn)代企業(yè)的運行要素來說,不外乎“產(chǎn)、供、銷、人、財、物”六大方面,最終可以濃縮為“人”和“財”兩大關(guān)鍵要素(“人”―生產(chǎn)力;“財”―資產(chǎn)、資金,是生產(chǎn)關(guān)系),可以說,現(xiàn)代企業(yè)管理的核心之一是財務(wù)管理。
　　1突破點和立足點¬――實行財務(wù)總監(jiān)委派制
　　縱觀國有企業(yè)的內(nèi)部管理機制,筆者認(rèn)為,財務(wù)管理作為企業(yè)管理核心的地位還不突出,不能真正管理到位。追根溯源,在于缺乏機制上的保障和督促,這是管理體制的“缺失點”。而這個“缺失點”也正是改革的突破點和立足點,鑒于此,我們建議對子公司(二級公司)實行財務(wù)總監(jiān)委派制。以下,分別從主要做法、管理方式和崗位職責(zé)三個方面,談?wù)剬嵭胸攧?wù)總監(jiān)委派制的設(shè)想:
　　1.1主要做法
　　總公司以資產(chǎn)所有者的身份向子公司委派財務(wù)總監(jiān),代表母公司對子公司實施財務(wù)管理和監(jiān)督職能。財務(wù)總監(jiān)由總公司聘任和委派,實行垂直管理,并進入子公司領(lǐng)導(dǎo)班子決策層。
　　1.2管理方式
　　財務(wù)總監(jiān)納入總公司財務(wù)部門的人員編制,實行雙重管理、雙重負(fù)責(zé)制:一方面,作為母公司對子公司的監(jiān)督代表,發(fā)揮財務(wù)管理和監(jiān)督職能;另一方面,作為子公司財務(wù)、審計、投資等專業(yè)部門的分管領(lǐng)導(dǎo),參與子公司財務(wù)活動的決策、執(zhí)行、控制、監(jiān)督等全過程管理,擔(dān)當(dāng)子公司法人代表的財務(wù)助手。
　　圖1是實行財務(wù)總監(jiān)委派后的子公司組織結(jié)構(gòu)示意。
　　1.3崗位職責(zé)
　　在母子公司體制下,財務(wù)總監(jiān)應(yīng)發(fā)揮監(jiān)督、服務(wù)和橋梁的作用,其主要職責(zé)有:審核聯(lián)簽會計報表,確保信息真實可靠;審核重大收支項目,防范抵御財經(jīng)風(fēng)險;參與對外投資論證,規(guī)范投資決策管理;糾正違規(guī)操作事項,加強成本費用控制;指導(dǎo)內(nèi)部審計工作,強化內(nèi)部監(jiān)督管理;輔導(dǎo)培訓(xùn)財會人員,提高人員隊伍素質(zhì);等等。
　　財務(wù)總監(jiān)應(yīng)以《會計法》以及有關(guān)財經(jīng)法律、規(guī)章為依據(jù),督促被委派單位做好財務(wù)管理和會計核算工作;對被委派單位貫徹執(zhí)行財經(jīng)法律法規(guī)、實行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、國有資產(chǎn)保值增值、單位領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營業(yè)績等情況進行監(jiān)督,并承擔(dān)相應(yīng)的監(jiān)督責(zé)任。
　　2實行財務(wù)總監(jiān)委派制的預(yù)期成效
　　2.1參與決策,突出事前控制
　　母公司通過對子公司委派財務(wù)總監(jiān),直接介入其經(jīng)營管理決策事務(wù),不僅縮短了母子公司間信息溝通的時間,提高了信息決策的價值和效率;而且強化了母公司對子公司的財務(wù)控制和決策監(jiān)督,促使母公司的管理政策、管理目標(biāo)以及制度章程得以嚴(yán)格遵守和貫徹落實。同時,通過財務(wù)總監(jiān)對子公司決策管理過程的直接介入,強化事前控制,充分施展其財務(wù)專業(yè)特長,實現(xiàn)經(jīng)營與理財?shù)南嗷ソY(jié)合,這對于提高子公司經(jīng)營者決策管理的正確性和高效率性具有積極作用。
　　2.2制衡權(quán)力,完善約束機制
　　實行財務(wù)總監(jiān)委派制,一方面,完善了子公司內(nèi)部的權(quán)力制衡體系,使子公司法人代表、分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)總監(jiān)、紀(jì)檢組長之間從多重角度構(gòu)建穩(wěn)定的“三角型”權(quán)利制衡模式;另一方面,完善了母公司對子公司的“直線型”權(quán)力制約體系,使母公司能夠從子公司法人代表、委派的財務(wù)總監(jiān)、紀(jì)檢組長多重渠道了解其經(jīng)營管理情況,更及時更準(zhǔn)確地獲取子公司真實可靠的經(jīng)營管理信息。從多角度、多方位建立有效的權(quán)力約束機制,增強母公司的控制力,完善集團公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。
　　2.3強化監(jiān)督,健全監(jiān)管體系
　　財務(wù)總監(jiān)委派制的實施,可以較大程度地彌補在權(quán)力下放情況下,子公司產(chǎn)權(quán)主體虛位以及監(jiān)督機制乏力的缺陷,這對于規(guī)范子公司經(jīng)營者的行為,使之在追求子公司局部利益的過程中,切實維護和保障母公司產(chǎn)權(quán)整體利益最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。結(jié)合垂直管理體系,對于母公司來說,財務(wù)總監(jiān)崗位的設(shè)置增加了一條對子公司及時實施有效監(jiān)管的渠道,從而在多個緯度上對子公司進行監(jiān)督,有助于完善全方位、多層次的監(jiān)管體系,形成監(jiān)督合力。
　　2.4自我協(xié)調(diào),促進良性循環(huán)
　　通過增設(shè)財務(wù)總監(jiān)崗位并實行委派制,構(gòu)建一個嚴(yán)密和完整的集團內(nèi)部管理體系,它是一個分權(quán)制衡并具有自我協(xié)調(diào)機制的有機體。一方面,它完善了財務(wù)人員的保護機制和晉升機制,形成有效激勵;另一方面,它將原本已經(jīng)成熟完備但相對封閉的財務(wù)管理體系與整個企業(yè)集團管理體系有機結(jié)合起來,用財務(wù)管理“小循環(huán)”帶動企業(yè)管理“大循環(huán)”的發(fā)展,以“小”促“大”,促進管理的良性循環(huán)。
　　3實行財務(wù)總監(jiān)委派后需要完善的幾個重要環(huán)節(jié)
　　3.1完善督促機制
　　沒有得到有效的執(zhí)行,再好再完備的制度也僅是“紙上談兵”。要完善督促機制,有效地執(zhí)行和落實制度,關(guān)鍵要做好以下兩點:
　　3.1.1加強責(zé)任追究
　　重點從同級審計責(zé)任追究制度和紀(jì)檢監(jiān)察責(zé)任追究制度兩大方面著手。一方面,要合理劃分每一個層次、每一個部門、每一個崗位的主要責(zé)任和次要責(zé)任,并分清其中的直接責(zé)任和連帶責(zé)任;另一方面,要有配套的懲戒措施,進行相應(yīng)責(zé)任的追究。
　　3.1.2加強績效考核
　　績效考核對于企業(yè)管理的重要性毋庸置疑,有效的績效考核是“指揮棒”和“沖鋒號”,引領(lǐng)企業(yè)不斷前進?？冃Э己艘泻掀髽I(yè)的實際情況,穩(wěn)步推進,持續(xù)改良。重點把握好幾個關(guān)鍵因素:考核的組織保障、考核的實施步驟、考核結(jié)果的合理應(yīng)用以及績效溝通等等。
　　3.2完善垂直監(jiān)管體系
　　財務(wù)總監(jiān)委派制以財務(wù)管理為主線,強化了母公司對子公司的財務(wù)管理和控制。作為“三角型”監(jiān)管體系中的重要一“角”,紀(jì)檢監(jiān)察的作用不容忽視。對此,我們認(rèn)為有必要建立紀(jì)檢監(jiān)察垂直管理體系,從廉政建設(shè)和紀(jì)律監(jiān)督兩大方面強化監(jiān)管。財務(wù)監(jiān)管和紀(jì)檢監(jiān)察可實行兩級垂直管理,第一層次由母公司對子公司委派財務(wù)總監(jiān)和紀(jì)檢組長,第二層次由子公司對分公司委派財務(wù)主管和紀(jì)檢專員。
　　財務(wù)總監(jiān)委派制和紀(jì)檢監(jiān)察垂直管理二者互為犄角,確保母公司及時有效地行使對子公司的決策權(quán)、知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)。
　　3.3完善班子成員的責(zé)、權(quán)、利
　　委派的財務(wù)總監(jiān)的首要職責(zé)是做好子公司法人代表的財務(wù)助手,其次才是母公司的決策代表和監(jiān)督代表。因而,可以實行財務(wù)“一枝筆”制度,由子公司法人代表對本單位的財務(wù)開支負(fù)總責(zé)任。此外,作為母公司的監(jiān)督代表,財務(wù)總監(jiān)可以對子公司其他班子成員的費用開支行使審核權(quán)。
　　3.4完善班子成員議事規(guī)則
　　通過完善子公司班子成員議事規(guī)則,強化管理決策事務(wù)的事前控制,促進管理的科學(xué)化和民主化,提高決策的準(zhǔn)確性和可行性。領(lǐng)導(dǎo)班子議事會議應(yīng)當(dāng)形成會議記錄(紀(jì)要),并經(jīng)出席會議的班子成員、記錄人簽名確認(rèn);領(lǐng)導(dǎo)班子的決議若違反法律、行政法規(guī)或者公司章程等,致使公司遭受嚴(yán)重?fù)p失的,參與決議的班子成員必須承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任;但經(jīng)證明在表決時曾表明異議并記錄于會議記錄(紀(jì)要)的,該成員可以免除責(zé)任(參照《公司法》股份公司董事會議事規(guī)則中的免責(zé)條款)。
　　3.5建立內(nèi)部監(jiān)督委員會制度
　　內(nèi)部監(jiān)督委員會由公司的投資、財務(wù)、審計、紀(jì)檢監(jiān)察等職能部門的有關(guān)人員組成,參與生產(chǎn)經(jīng)營、基建投資、大宗物品采購、大額資金使用、人事用工等重大事項的全過程管理。對企業(yè)在經(jīng)營和管理工作中落實有關(guān)法規(guī)、政策和規(guī)章制度的情況實行監(jiān)督,以推進企務(wù)、政務(wù)公開,強化企業(yè)的制度化、規(guī)范化、科學(xué)化管理,維護企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。
　　內(nèi)部管理監(jiān)督委員會對子公司領(lǐng)導(dǎo)集體負(fù)責(zé),由委派的財務(wù)總監(jiān)和紀(jì)檢組長共同分管。
　　3.6重視外部審計的作用
　　外部獨立審計是當(dāng)今世界成熟市場經(jīng)濟國家普遍采取的監(jiān)管手段之一,是對企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督體系的再監(jiān)督。一方面,外部審計作為獨立中介機構(gòu),能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營管理情況作出相對客觀的評價,可以為母公司提供子公司的真實會計信息;另一方面,通過合理運用外部審計出具的管理建議書,可以在一定程度上對行業(yè)管理制度的建設(shè)起到推進和規(guī)范作用。
　　財務(wù)總監(jiān)、紀(jì)檢組長的委派和垂直管理,集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)分結(jié)合,實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理“點”―“線”―“面”的有機結(jié)合。