2009年發(fā)生的金融危機(jī)對全球企業(yè)造成了深遠(yuǎn)的影響，對很多企業(yè)來說甚至是致命打擊，但也有一些企業(yè)并沒有受到很大的波動(dòng)，反而越戰(zhàn)越勇，麥當(dāng)勞就是其中典型的例子。麥當(dāng)勞是怎樣殺出重圍，在全球人人自危、草木皆兵的金融困境中獨(dú)樹一幟的呢？
　　“從麥當(dāng)勞的經(jīng)驗(yàn)來看，強(qiáng)調(diào)運(yùn)營成本的降低和彈性的管理，金融風(fēng)暴產(chǎn)生的時(shí)候，除了持續(xù)的經(jīng)營管理，體系組織具備很高的彈性”，日前，在高頓舉行的一次管理會(huì)計(jì)實(shí)踐活動(dòng)上，前渣打銀行臺灣區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)程凱如是說。
　　別等吃得太胖才想著減肥
　　減肥瘦身要從平時(shí)一點(diǎn)一滴做起，等到吃成個(gè)大胖子再來健身，那個(gè)時(shí)候已經(jīng)跑不動(dòng)了，而且對自己的心肺也是一種負(fù)擔(dān)。企業(yè)的成本管理也是如此，平時(shí)把各部門養(yǎng)得“太肥”，固定成本太多，一發(fā)生金融危機(jī)便四處受困、企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)不過來，就算“跑得氣喘吁吁”終難逃大廈傾覆的厄運(yùn)。
　　程凱提到，“企業(yè)的成本有兩種，一種是固定成本，一種是變動(dòng)成本，固定成本是持續(xù)耗費(fèi)的，而變動(dòng)成本則不一樣，它具有很大的彈性，只有需要的時(shí)候才出現(xiàn)”。就麥當(dāng)勞而言，房租、管理人員等是固定成本，而直接產(chǎn)生利益的漢堡、雞腿是變動(dòng)成本，它之所以能在金融危機(jī)到來之際成功脫困，很大一部分原因在于對固定成本的*5縮減，使得經(jīng)營更有彈性。
　　麥當(dāng)勞是如何做到這一點(diǎn)的呢？
　　首先，它非常重視固定成本與變動(dòng)成本之間的轉(zhuǎn)化，并盡一切可能使固定成本轉(zhuǎn)為變動(dòng)成本。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，麥當(dāng)勞采取外包、外購的政策。“麥當(dāng)勞它的主要產(chǎn)品是面包，漢堡，麥當(dāng)勞的漢堡生產(chǎn)是誰在做？沒錯(cuò)是外包”，程凱提到。
　　其次，麥當(dāng)勞在人力成本上也下了很大功夫。“在臺灣有將近400家餐廳，市場部門就4個(gè)人”。那它的市場推廣如何做的呢？還是外包。“麥當(dāng)勞把所有的市場推廣都交給外面的公司做，全球很多地方都做麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)，大家都把*4的銷售促銷計(jì)劃給到麥當(dāng)勞。”
　　加盟“不缺錢”，缺“老板”
　　麥當(dāng)勞在中國很多省份開放加盟，把運(yùn)營交給加盟經(jīng)理，是因?yàn)樗卞X嗎？非也，這恰恰是它精明之處，全球這么多店面假如管理都由自己做的話，那人力成本是驚人的，如果選擇加盟商，情況就不一樣了。
　　“拿薪水的人跟加盟者*5的差別是什么？拿薪水的下班就下班了，晚上你要我做就是加班費(fèi)，周末跟我沒有關(guān)系。而對于加盟商來說，自己就是老板，所以麥當(dāng)勞開放加盟不是缺錢，它是要好的經(jīng)營管理者能夠加入他的系統(tǒng)，協(xié)助它做管理。”
　　麥當(dāng)勞的加盟體系已經(jīng)做得相當(dāng)成熟，不僅節(jié)省自己的人力成本，更是為了招攬留住管理人才。在麥當(dāng)勞體系里面，提升是比較困難的，當(dāng)開店的速度慢下來，員工就會(huì)有顧慮，“當(dāng)一個(gè)店面經(jīng)理，什么時(shí)候會(huì)被提上去，我上面的經(jīng)理永遠(yuǎn)不走怎么辦？”，為了消除這一顧慮，避免人才被競爭對手挖走，麥當(dāng)勞選擇加盟的方式，“不要拿薪水了，我把這個(gè)店交給你”，通過讓員工成為老板，*5程度的減少了核心人才的流失。
　　全球戰(zhàn)略伙伴政策，“強(qiáng)龍不怕地頭蛇”
　　中國有句古話，“強(qiáng)龍不壓地頭蛇”，但麥當(dāng)勞在全球范圍的“開枝散葉”卻仿佛打破了這一傳統(tǒng)。它是如何做到的呢？這要?dú)w功于它“共享”概念下的全球戰(zhàn)略伙伴政策。
　　麥當(dāng)勞很多東西采取的是外包手段，涉及到很多合作伙伴。“對于麥當(dāng)勞而言，合作伙伴不只是廠商那么簡單，很多時(shí)候是一個(gè)利益共同體。”
　　在全球幾十年的發(fā)展過程中，麥當(dāng)勞逐漸發(fā)展出一些非常重要的戰(zhàn)略伙伴，這些戰(zhàn)略伙伴在很多國家跟他一起合作。它的資源跟這些伙伴是共享的，所以它們不只是供應(yīng)廠商的關(guān)系，而是戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。
　　麥當(dāng)勞之所以能做到“強(qiáng)龍不怕地頭蛇”，加盟帶來的戰(zhàn)略伙伴也功不可沒。“到一個(gè)地方去，需要結(jié)合當(dāng)?shù)刈钣辛α浚?3勢的經(jīng)營伙伴，借助當(dāng)?shù)氐娜巳ズ献?rdquo;，程凱提到。
　　借助當(dāng)?shù)厝说膬?yōu)勢，一方面使成本得以轉(zhuǎn)移，一方面可以根據(jù)當(dāng)?shù)厝说南埠脛?chuàng)造利潤，從競爭策略上來講是很好的方式。另外所謂經(jīng)銷商的模式，也是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)分散的方式。美國的公司有一個(gè)規(guī)定，員工在海外如果發(fā)生法律糾紛，回到美國要受美國法律的制裁，而通過這種代理商模式一方面分散法律經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也把成本降到最低。
　　麥當(dāng)勞通過有效的成本管理、加盟模式的經(jīng)營理念以及合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?，使得金融危機(jī)在它面前不堪一擊，股票不降反升，算得上是企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的一大楷模。
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