自2012年5月以來，煤炭價格持續(xù)下跌，整個行業(yè)的黃金十年已經終結，行業(yè)的低迷形勢使企業(yè)發(fā)展受限。作為我國煤炭建設行業(yè)領軍企業(yè)，中煤建設集團有限公司（以下簡稱中煤建設集團）亦難逃困境。
在行業(yè)形勢低迷與企業(yè)受困的情況下，如何推動管理會計工作，成為財務部門亟須考慮的問題。中煤建設集團總會計師王文章介紹了他們在推動管理會計上的關鍵點、整體思路，以及具體做法，為企業(yè)如何應用管理會計，提供了借鑒意義。
以價值創(chuàng)新為核心，創(chuàng)新財務理念
基于價值的管理是使公司的管理人員能夠集中于公司的戰(zhàn)略制定、提高管理人員凝聚力、獲取更高價值的一種途徑。王文章指出，為實現(xiàn)價值管理，企業(yè)首先要了解自身的起點，這包括過去的價值創(chuàng)造源泉和內在基本面，以及投資者預期和自由現(xiàn)金流演變史、未來最重要的價值驅動因素等等；其次要確定組織的內部目標，包括企業(yè)終極目標、高管人員財務目標（如EVA）等；第三要找出當前計劃與目標計劃的差異，并通過變化財務戰(zhàn)略在短期內縮短這一差異。
在找準價值管理實現(xiàn)三要素后，中煤建設集團從四方面確定了戰(zhàn)略定位，包括立足煤炭、向非煤領域拓展；立足高端、向大客戶重點煤炭基地拓展；立足國內、向國際市場拓展；立足建筑施工、向多元化發(fā)展。戰(zhàn)略定位確定后，中煤建設集團又確定了適合自身的商業(yè)模式：一是進行資本運營，走融資上市之路；二是整合產業(yè)鏈，進行工程總承包；三是實施“走出去”戰(zhàn)略，進行國際化經營；四是加強戰(zhàn)略管控，進行集約化發(fā)展。
中煤建設集團通過價值鏈拓展來提升企業(yè)價值。方法是：在建設項目中保留供應鏈，將工程價值變化周期的每一類價值增值活動視作一個增值體系，然后再進一步將各增值體系進行整合，集合成一個增值系統(tǒng)。王文章認為，在項目建設周期中，工程項目中的每一項價值創(chuàng)造活動都是工程建設項目的價值增值過程，因此在工程價值鏈各增值活動中尋求與本企業(yè)所從事業(yè)務一致或接近成本最低、帶來附加值*5的事業(yè)組合，正是企業(yè)開拓新事業(yè)組合的基本途徑。
同時，中煤建設集團向項目前期和后期拓展縱向一體化經營模式，由此產生企業(yè)的創(chuàng)新價值鏈系統(tǒng)，包括三大價值鏈體系體系：投融資開發(fā)體系、工程咨詢與項目管理服務體系和工程總承包體系。“根據(jù)這三大體系，集團通過業(yè)務流程再造，使價值鏈中每一項價值活動均可在企業(yè)內部實現(xiàn)。比如在投融資開發(fā)價值鏈體系上，企業(yè)對項目進行投融資開發(fā)的同時，可以提供全部的咨詢服務、項目管理服務等，形成價值鏈體系多次增值。工程咨詢與項目管理服務體系也可利用投融資開發(fā)價值鏈體系中所具備的融資策劃功能，實現(xiàn)咨詢管理服務增值。這也能使企業(yè)在項目進程中獲得源頭戰(zhàn)略優(yōu)勢，在企業(yè)內部實現(xiàn)價值鏈體系的自我增值。”
以財務戰(zhàn)略為主線，創(chuàng)新融資策略
“企業(yè)發(fā)展中經營模式增長過快，必將造成企業(yè)資金、資源緊缺，甚至資金鏈斷裂。當企業(yè)權益資本補充受限，或管理層控制權不愿被稀釋時，企業(yè)對資本的需求只能依靠負債，從而導致資產負債率被推高。相反，如果增長過慢，又會造成成本和資源的浪費，達不到企業(yè)的經營目標。因此，在規(guī)模增長的同時既要衡量增長對企業(yè)財務資源的影響，也要通過對財務資源的管理實現(xiàn)對增長的反饋和調整。”王文章認為，在推動管理會計過程中，只有使這兩者達到動態(tài)平衡和良性發(fā)展，企業(yè)的增長狀態(tài)和財務狀態(tài)才是可持續(xù)的。
中煤建設集團在制定融資政策時，將可持續(xù)增長思想融入融資策略，即以內源融資為基礎，當內源融資不足時則考慮外源融資，在外源融資中優(yōu)先選擇債權融資。
除確定可持續(xù)增長融資策略外，中煤建設集團還利用EVA模型與可持續(xù)增長率(SGR)模型相結合的財務戰(zhàn)略矩陣，既節(jié)省融資費用和所有投資的成本，也使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)價值增值為共同目標。同時也會根據(jù)企業(yè)所處時期確定融資策略，堅持的原則是：一是要保證EVA為正；二是當可持續(xù)增長率低于實際增長率時，企業(yè)優(yōu)先采用內源融資；三是在內源融資不足情況下，選擇負債融資，但注意流動負債與長期負債的比例；四是當財務杠桿過高的時候，擇機采用股權融資。
以預算考核為[*{c}*]，創(chuàng)新績效評價
績效考核是組織流程的核心，集成式的績效管理系統(tǒng)可以被視為企業(yè)范圍的管理系統(tǒng)，它將戰(zhàn)略目標、核心經營戰(zhàn)略、關鍵成功因素和關鍵績效指標聯(lián)系起來，超越了傳統(tǒng)的財務和勞動生產率指標，依賴一套綜合的集成的關鍵績效指標來管理組織各個層級的績效，對企業(yè)績效持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展將發(fā)揮重要的作用。
王文章稱，中煤建設集團一直致力于以全面預算為[*{c}*]的集成式績效考核工作，并取得了一定成效，其全面預算管理可以概括為“一個[*{c}*]、三個出發(fā)和四個堅持”，即以公司發(fā)展規(guī)劃為[*{c}*]，從市場預測出發(fā)、從生產組織出發(fā)、從項目建設出發(fā)，堅持劃小核算單元推行精益管理、堅持“事先算贏”注重經濟效益、堅持持續(xù)降本增效壓縮費用支出、堅持績效考核強化執(zhí)行監(jiān)控。以ERP綜合信息系統(tǒng)為平臺，將全面預算細化為銷售預算、生產預算、財務預算、薪酬預算、采購預算、專項預算及成本預算等專篇，內容涵蓋上千項指標。
中煤建設集團集成式績效考核工作，總體可概括為一個目標、兩個體系、三項重點工作。一個目標是加快推進全面建設具有國際競爭力的世界一流能源企業(yè)。兩個體系分別是價值管理體系和全員考核體系。三項重點工作為：1.繼續(xù)深化經濟增加值考核，在指標權重設置和業(yè)績考核難度系數(shù)計算上，強化經濟增加值考核的導向作用；2.執(zhí)行企業(yè)經營質量監(jiān)測評價辦法，引導企業(yè)更加注重資本回報、更加注重經營質量、更加注重經營安全，評價內容的設計重點圍繞資本回報和價值創(chuàng)造、成本費用控制和盈利能力、資產質量和現(xiàn)金利潤；3.深化全員考核機制，緊密結合業(yè)務特點和管理模式，推動所屬企業(yè)針對車間、班組、崗位基本核算單元設計考核指標庫。通過集成財務和非財務績效指標，為管理者提供辨別各種機會及發(fā)生問題時財務矯正措施所需要的主要指標和及時反饋。
以標桿管理為基礎，創(chuàng)新精益管理
標桿管理是企業(yè)內部持續(xù)評價a1組織的實踐，它旨在用于內部和外部評估以制定和實施規(guī)劃，建立市場[**]地位的流程。其中組織標桿團隊至關重要，其次是要建立一套平衡的指標或指標體系，為確定流程指標提供框架。成功的關鍵在于企業(yè)更好地了解內部和外部客戶的需求和期望的能力，建立真正反映這些期望指標的能力——不僅從財務角度，更要從公司戰(zhàn)略意圖、核心競爭力、流程能力、產品和研發(fā)模型、環(huán)境和行業(yè)主要趨勢、客戶期望以及組織的長期愿景去理解，來提高標桿的管理能力。
中煤建設集團通過規(guī)劃選擇標桿管理合作伙伴、確定信息搜集方法、建立數(shù)據(jù)庫、分析與集成、執(zhí)行及重新調整，在實踐當中不斷推行標桿管理，使每個成員都聚焦于日常對本流程進行改進，雖然這些改進中的任何一項都不會顯著地改變流程，但是這些改變綜合起來所產生的影響就是質量、成本、服務和客戶價值的革命性改進。中煤建設集團每年都與同行業(yè)、同專業(yè)企業(yè)進行多方位對標，全面評價企業(yè)經營績效情況。
同時，中煤建設集團也引入了國資委績效評價標準值進行雙向評價，通過評價盈利能力的凈資產收益率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)等指標，資產營運效益和獲利能力均介于行業(yè)內平均水平與良好水平之間，相比標桿企業(yè)來看，成本費用控制好于標桿企業(yè)，而標桿企業(yè)由于受累于高額的利息支出，利潤上升空間狹窄。從評價資產質量的資產周轉率、資產現(xiàn)金回收率等指標分析，相比標桿企業(yè)資產周轉率速度較快，現(xiàn)金回款能力強，經營資本相應安全穩(wěn)定。從評價償債能力的資產負債率等指標分析，中煤建設集團的償債能力與指標均處于行業(yè)優(yōu)秀值和良好值之間，且極大地優(yōu)于標桿企業(yè)。“中煤建設集團實收資本雄厚，而標桿企業(yè)融資規(guī)模比較大，償債能力明顯偏低，從評價發(fā)展能力的營業(yè)收入增長率等方面指標來分析，無論是從規(guī)模性發(fā)展能力或者從企業(yè)效益積累能力方面，集團都處于行業(yè)的良好值以上水平。”王文章說。
以ERP系統(tǒng)為抓手，創(chuàng)新業(yè)務融合
王文章認為，在推動管理會計過程中，財務與業(yè)務活動密不可分，但是傳統(tǒng)的財務與業(yè)務在很大程度上相互脫節(jié)，進而導致財務在管理創(chuàng)新方面難以實現(xiàn)突破。隨著計算機及網絡技術飛速發(fā)展，企業(yè)管理信息系統(tǒng)高端的ERP系統(tǒng)越來越被廣泛地關注和采用。
中煤建設集團在2009年開始對ERP系統(tǒng)的調研和設計，在2011年實現(xiàn)了全集團范圍的整體一次性成功上線。在ERP系統(tǒng)調研和設計論證階段，集團始終將ERP系統(tǒng)的業(yè)務藍圖規(guī)劃作為實施前的重中之重，在各個環(huán)節(jié)充分體現(xiàn)未來財務活動與業(yè)務活動的高度融合，不僅打破了既有財務工作的被動局面，而且將財務活動延伸至企業(yè)的經營鏈、生產鏈、銷售鏈、價值創(chuàng)造鏈的首末端。截至目前，包括財務、采購、庫存、成本、人力資源、營銷以及費用管理、合并報表等核心子系統(tǒng)，從生產合同的訂單源頭到依據(jù)訂單進行采購活動，再到生產施工過程控制，直至對外實現(xiàn)銷售等一系列環(huán)節(jié)所產生的業(yè)務活動，均在ERP系統(tǒng)當中實現(xiàn)。
作為國內煤炭建設領域*9家實施ERP系統(tǒng)的特大型企業(yè)，中煤建設集團在實施過程中也同樣遇到了問題。比如由于公司規(guī)模龐大，經營活動涉及多個行業(yè)，ERP推行起來難度較大；在系統(tǒng)實施初期，財務、采購、庫存、人力等各業(yè)務系統(tǒng)在數(shù)據(jù)一致性、規(guī)范性操作、結賬及時性方面存在大量問題；在系統(tǒng)上線初期，中煤建設集團內部也有很多人對此有抵觸情緒，由于傳統(tǒng)習慣，導致數(shù)據(jù)查詢工作的不理想，一定程度上影響財務基礎核算和分析工作。“但是推行信息化是推動管理會計工作的必然趨勢，推動財務與業(yè)務的融合也是財務管理工作的必然要求。”王文章說。