我們現(xiàn)在所處的是一個(gè)怎樣的時(shí)代？既充滿無(wú)數(shù)機(jī)會(huì)令人怦然心動(dòng)，也充滿未知風(fēng)險(xiǎn)讓人望而生畏。成功可以悄然而至甚至一蹴而就，但失敗也可暗中蟄伏令人猝不及防。妖艷魅惑的市場(chǎng)看似與企業(yè)家們共襄一場(chǎng)華麗的盛宴，實(shí)則用它詭譎多變的面孔引起一場(chǎng)場(chǎng)風(fēng)波，見證一個(gè)個(gè)覆滅，但在那幻滅的泡沫中似乎可見這些企業(yè)一點(diǎn)曾經(jīng)的“花樣年華”，只是一瞬間又灰飛煙滅。
彼得.伯恩斯坦在《風(fēng)險(xiǎn)》一書中提到“企業(yè)興盛或衰弱、股市繁榮或崩潰、戰(zhàn)爭(zhēng)與經(jīng)濟(jì)蕭條，一切都周而復(fù)始，但它們似乎總是在人們措手不及的時(shí)候來(lái)臨。”在這個(gè)機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存的年代，不少企業(yè)在他們的“花樣年華”中傾然覆滅，今天小編就來(lái)盤點(diǎn)一下中國(guó)企業(yè)令人深思的五大失敗案例。
華晨：氣勢(shì)漸聚之時(shí)，被突然排擠出局
華晨中國(guó)汽車控股有限公司于1992年建立，是仰融在百慕大建立的一個(gè)項(xiàng)目公司。它的上市巧妙之處在于主要股東具有中央銀行背景而又是非官方的非營(yíng)利性組織的基金會(huì)，但正是因?yàn)檫@種精妙的布局為它的失敗買下了伏筆。
一切要從一個(gè)項(xiàng)目說(shuō)起，仰融“一意孤行”把羅孚項(xiàng)目放在了寧波，忽視了東北政府的心態(tài)，它以為華晨是自己的，但政府卻不這樣認(rèn)為，矛盾激化之后，仰融受到政府質(zhì)疑，并開始被資產(chǎn)計(jì)算。
有了政府背景卻沒(méi)有政治自覺(jué)，這是華晨失敗的導(dǎo)火索。中國(guó)商業(yè)往往需要適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)，而華晨沒(méi)有做到這一點(diǎn)，當(dāng)它氣勢(shì)如虹準(zhǔn)備大顯身手時(shí)，卻在毫無(wú)預(yù)料中淪為政商博弈的犧牲品，就這樣一代梟雄被排擠出局。
順馳：用創(chuàng)造奇跡的心態(tài)成為奇跡的“吞噬物”
彼得德魯克認(rèn)為成長(zhǎng)最快的公司，就是未來(lái)問(wèn)題成堆的公司，順馳的失敗成功證明了這一點(diǎn)。
順馳中國(guó)控股有限公司于1994年成立，主要從事房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理和不動(dòng)產(chǎn)等。它的失敗是急功近利的典型，缺乏對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，用眼前的利益換時(shí)間，靠地價(jià)的持續(xù)上漲來(lái)彌補(bǔ)購(gòu)地的高成本。一個(gè)快速成長(zhǎng)的公司，資金運(yùn)轉(zhuǎn)尤其重要，如果一味追求奇跡的發(fā)生最后只會(huì)成為奇跡的吞噬物。
高頓管理會(huì)計(jì)研究中心的Chris認(rèn)為，順馳在它的快速發(fā)展期對(duì)奇跡有著迷信一般的崇拜，缺少管理會(huì)計(jì)的戰(zhàn)略眼光和風(fēng)險(xiǎn)控制概念，最終使自己脆弱不堪，在風(fēng)險(xiǎn)面前不堪一擊。
真功夫：一場(chǎng)內(nèi)亂，一場(chǎng)覆滅
作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，本身就具有“原罪”，在很多方面不夠完善，需要同心協(xié)力共同來(lái)解決，企業(yè)的凝聚力在這類企業(yè)中尤其重要，然而真功夫卻上演了一出內(nèi)亂，最終在利益分配上自我消耗，“功夫”散盡。
真功夫在引入風(fēng)險(xiǎn)投資之后，對(duì)待上市問(wèn)題，股東雙方發(fā)生意見分歧，當(dāng)然背后還是利益在作怪。一方推行去“家族化”的內(nèi)部管理改革，一方嚴(yán)厲拒絕，使得雙方矛盾激化，最終法庭相見，導(dǎo)致今日資本頂不住股東壓力，選擇退出，敗局已定。
億唐：“燒錢”燒死了自己
億唐的存在就是一出反轉(zhuǎn)劇，生得光榮，死得凄慘，在它以網(wǎng)路新貴的身份高調(diào)誕生的時(shí)候，應(yīng)該沒(méi)想到最后會(huì)落魄到連域名都被拍賣。
億唐在互聯(lián)網(wǎng)的春天“燒錢”溫暖了別人，卻在互聯(lián)網(wǎng)的寒冬窮得凍死了自己。它橫空出世之時(shí)，一路攻城掠地，在全國(guó)高?？焖僭靹?shì)，燒錢燒得不亦樂(lè)乎，但凡有一點(diǎn)管理會(huì)計(jì)的知識(shí)都知道，這樣做肯定不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，還得有戰(zhàn)略的眼光來(lái)看待未來(lái)的發(fā)展，果不其然，最后當(dāng)錢燒盡，也是它覆滅之時(shí)。
億唐用*6調(diào)的氣勢(shì)上演了一場(chǎng)悲劇，幾千萬(wàn)美元的資金換來(lái)的只有一聲嘆。
三九集團(tuán)：忽視質(zhì)量成本苦果自嘗
質(zhì)量成本是管理會(huì)計(jì)的理念，它強(qiáng)調(diào)用產(chǎn)品本身來(lái)留住客戶從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，而不僅僅是追求低成本，但三九集團(tuán)恰恰在這上面顯得力不從心。
三九作為一家醫(yī)藥公司，自1990年之后便再也沒(méi)有開發(fā)出一個(gè)成功的中藥產(chǎn)品，這使得它的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力急速下降。但三九并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，而是試圖全面開花來(lái)彌補(bǔ)缺陷，進(jìn)入多個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域試圖開啟新征程，而結(jié)果卻是無(wú)功而返。
在公司的經(jīng)營(yíng)決策中，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期與短期、發(fā)展與穩(wěn)健、集權(quán)與放權(quán)，這些矛盾永遠(yuǎn)存在，決策變得尤為重要，一個(gè)錯(cuò)誤的決定回毀了一個(gè)企業(yè)，三九就是這樣一個(gè)例子。管理者沒(méi)有意識(shí)到利潤(rùn)應(yīng)該來(lái)源于自己的實(shí)力，生存之道是專業(yè)，而不是插科打諢。
吳曉波曾說(shuō)：先激蕩，后跌蕩，最后迎接一場(chǎng)大敗局?？v觀這些企業(yè)的失敗案例，它們總是會(huì)有一段黃金發(fā)展的激蕩時(shí)期，但因?yàn)榉N種原因難逃跌蕩的命運(yùn)，最后走向墳?zāi)?，迎接一?chǎng)大敗局。
市場(chǎng)最鼓舞人心，也最令人心灰意冷，機(jī)遇俯拾皆是，危險(xiǎn)無(wú)處不在，企業(yè)要想在這個(gè)時(shí)代生存下去，還有更多值得深思的地方。
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