2008年，次貸危機席卷金融圈，盡管一些企業(yè)如履薄冰走得小心翼翼，但也難逃傾覆的噩運。危險無處不在，恐懼的氣息不斷蔓延，作為金融界巨頭的花旗銀行也未幸免，當年花旗凈虧損187.2億美元，不得不裁員“賣身”，如果不是美國政府的出手相救，恐怕這個曾經金融界的霸主早已像項羽一樣四面楚歌不得不“烏江自刎”。
到底是什么促使了花旗的“賣身”？為何在危機來臨之時它如此不堪一擊？筆者就從管理會計的角度來做一分析。
戰(zhàn)略：金融超市破產——曾經的驕傲成拖累
從管理會計視角看，在此之前，金融超市模式一直是花旗的驕傲，是公司戰(zhàn)略的走向。遍及全球的全能型金融超市路線使得花旗全面開花，擁有廣大的客戶群體和全球市場。所謂的金融超市更像是一個金融“大雜燴”，只要和金融業(yè)務相關的，花旗基本都有“染指”。它不僅做傳統(tǒng)銀行業(yè)務，在投資銀行業(yè)務、保險業(yè)務、証券承銷和公司貸款等領域皆有涉及。
但在這看似野心勃勃的光鮮亮麗下，業(yè)務種類的數(shù)量繁多并沒有給花旗帶來多大的利潤，反而成為其在08年金融危機中的拖累。就像風箏放得太遠難以控制，攤子鋪得太大，危機來臨之際，往往顧此失彼，難以保全。
花旗的金融超市戰(zhàn)略難以繼續(xù)，于是乎，為了保全自己的核心力量，花旗宣布把集團拆分為兩家公司，以避免“倒掉”的厄運。金融危機之時，花旗宣布剝離其從事經紀業(yè)務的美邦公司，并進行全球大裁員，至此，曾讓花旗引以為傲的金融超市終于因臃腫的身體不得已進行“手術”。
成本：盤根錯節(jié)的利益鏈導致權力博弈
從成本來看，花旗銀行下了很大一盤棋，然而僅僅只是“大”，多年來，對于成功收入麾下的眾多企業(yè)和機構，花旗并未花時間與精力去整合。不進行整合又熱衷于“攤大餅”，導致的結果是結構重疊、冗員增多，對于內部的“勾心斗角”根本無法掌控，只能力不從心，成本節(jié)節(jié)攀升。
高頓管理會計研究中心的Micheal研究員表示，就這一點來說，花旗銀行缺乏管理會計的思維，對于內部的風險預測與成本控制沒有做到位，其結果是企業(yè)內部的“山頭林立”駕馭于管控之上，盤根錯節(jié)的利益鏈導致的只可能是四分五裂。
除此之外，花旗經理們也曾坦率地指出，因為缺乏共同的企業(yè)文化，員工之間的凝聚力不強，在協(xié)作分工上效率不高。而如此巨大而臃腫的組織架構直接帶來的是成本的上升，很多時候，核心業(yè)務帶來的利潤都用來填內耗的“坑”了。
風險：冒險成癮的賭徒總有失手的一天
Micheal認為，從管理會計來看，風險控制一直是不可忽視的一塊，然而花旗卻選擇了一條相反的路，大有日不落帝國“馬背上打天下”的賭徒風格。
花旗向來以大膽的金融創(chuàng)新聞名，但所有創(chuàng)新都是圍繞利潤展開的，而且是短期利潤。基于對利益的渴求，花旗員工雷厲風行，不惜一切代價攫取短期財務收益，然而未來如何卻沒有過多的考慮。
當然，創(chuàng)新并不是壞事，但急功近利的創(chuàng)新遲早會沖破法律的束縛，走向金錢誘惑下的深淵?；ㄆ毂葘κ指绲厥褂眯录夹g及推出新產品，比對手更積極地開拓海外市場，也比對手更大膽地沖擊法律的尊嚴，可冒險成癮的賭徒總有失手的一天，當那一天來臨，就只能接受政府的施舍，“賣身求全”。
金融超市破產反映的戰(zhàn)略失誤，體型臃腫導致的成本攀升以及賭徒風格的漠視風險都是花旗銀行“賣身”的罪魁禍首。如何避免類似金融悲劇的發(fā)生，財務、金融人士對于管理會計的應用有更多值得深思的地方。