一、資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理綜述
　　資產(chǎn)管理公司，是指在批準的范圍內(nèi)，接受政府或企業(yè)的委托對其受托資產(chǎn)進行管理的機構(gòu)或組織。資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)通?？煞譃閮深?，即正常資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和專門處理金融機構(gòu)不良資產(chǎn)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。在我國眾多企業(yè)類型中，資產(chǎn)管理公司是較為特殊的一類：其投資品種較豐富，投資渠道多種，投資區(qū)域廣泛。在社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展之下，無論何種單位類型，財務(wù)管理活動是企業(yè)運營與發(fā)展的基礎(chǔ)。而對資產(chǎn)數(shù)量大、資金占用量高的資產(chǎn)管理公司而言，財務(wù)管理的重要性更是不言而喻。當前經(jīng)濟環(huán)境下的財務(wù)管理工作已不再僅局限于分析與核算，以及簡單的監(jiān)督與披露等工作，其還包括對企業(yè)整體經(jīng)營狀況的全面預(yù)測、分析、決策、控制。
　　二、我國當前資產(chǎn)管理公司及財務(wù)管理的特點
　?。ㄒ唬┨攸c一：我國資產(chǎn)管理公司多為集團制
　　目前，我國資產(chǎn)管理公司基本都是集團制，其內(nèi)部包含各類與資產(chǎn)管理相關(guān)的公司類型。正因為此，在資產(chǎn)管理公司內(nèi)部包含著許多復(fù)雜的交易與合約。交易的發(fā)生勢必會產(chǎn)生交易成本，而合約的簽訂也必然會存在合約風險。而降低交易成本與合約風險離不開有效的財務(wù)管理活動。也可以說，財務(wù)管理活動在資產(chǎn)管理公司的高地位，有一部分原因是由公司結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性造成的。對集團制的資產(chǎn)管理公司而言，凡是與集團具有利益關(guān)系的相關(guān)者，都是公司財務(wù)管理活動的參與者與實施主體。
　?。ǘ┨攸c二：我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理復(fù)雜化，財務(wù)決策多層化
　　由于我國資產(chǎn)管理公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，使其財務(wù)管理工作也不同于一般企業(yè)，具有自身特點。資產(chǎn)管理公司組建形式的特殊性，決定了財務(wù)管理工作的內(nèi)容的復(fù)雜化與財務(wù)決策的多層化。在集團式的資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，母公司是其核心，下屬各個子公司分屬于各個不同管理層級。不同的管理層級造成各子公司的財務(wù)管理內(nèi)容與決策權(quán)利各不相同，間接使得集團式的公司整體的財務(wù)決策具有多層次化的特點。
　　三、我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理現(xiàn)狀及其中存在的問題
　　（一）資產(chǎn)公司管理者對財務(wù)管理的重視程度相對欠缺，財務(wù)管理能力不足
　　目前，在我國資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，基本都設(shè)有財務(wù)部門。但是，財務(wù)管理部門的設(shè)置卻并不統(tǒng)一。筆者調(diào)查了我國四大資產(chǎn)管理公司（截至2013年6月）：中國信達資產(chǎn)管理公司、中國長城資產(chǎn)管理公司、中國東方資產(chǎn)管理公司、中國華融資產(chǎn)管理公司。除了中國東方資產(chǎn)管理公司設(shè)置了財務(wù)管理部門之外，其他三家并沒有設(shè)立，財務(wù)管理部門的設(shè)置情況僅占25%。財務(wù)管理部門設(shè)置的缺位與公司管理者對財務(wù)管理的重視程度不足直接相關(guān)。很多管理者依舊認為財務(wù)管理是一項財務(wù)工作，屬于財務(wù)部門的工作事項。并未將財務(wù)管理上升至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，也并未將財務(wù)管理工作作為公司的一項整體管理行為。同時，財務(wù)管理重視程度的相對缺乏也間接導(dǎo)致了公司財務(wù)管理能力的不足。
　?。ǘ┪覈Y產(chǎn)管理公司財務(wù)管理機制不健全，缺少監(jiān)督
　　目前，我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理機制不健全，缺少監(jiān)督。主要因為大多數(shù)資產(chǎn)管理公司的財務(wù)管理機制較分散，下屬單位基本都獨立核算，可自行在銀行開設(shè)賬戶，只是在每個會計期末向公司集團提交財務(wù)報表。這種分散模式的財務(wù)管理體制不僅容易造成資金占用量高、難以集中利用，同時，還容易造成統(tǒng)一集團內(nèi)部賬目混亂，財務(wù)管理工作難以集中進行。此外，目前我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理工作的監(jiān)督相對缺乏，大多數(shù)公司依舊是將財務(wù)管理局限于財務(wù)工作本身，而依靠財務(wù)審計予以監(jiān)督，缺乏完善的內(nèi)部審計機制。而且，這種審計模式屬于事后行為，對資金運用過程難以起到真正的約束與監(jiān)督作用。
　?。ㄈ┵Y產(chǎn)管理公司財務(wù)管理缺少預(yù)警機制
　　財務(wù)管理工作是企業(yè)的一項整體活動，關(guān)系企業(yè)的運營與未來發(fā)展。因此，財務(wù)管理需要隨時針對外界宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改變做出應(yīng)對。但是，我國資產(chǎn)管理公司實際中的財務(wù)管理活動并無法及時根據(jù)客觀經(jīng)濟環(huán)境的改變做出分析與應(yīng)對措施，尤其是當面臨突發(fā)性的經(jīng)濟環(huán)境變化時，分析與應(yīng)對能力極為不足。財務(wù)預(yù)警機制對我國資產(chǎn)管理公司而言，基本處于空白。
　?。ㄋ模┵Y產(chǎn)管理公司財務(wù)管理從業(yè)人員的行為亟待規(guī)范
　　除上述問題之外，我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理從業(yè)人員的行為尚不規(guī)范。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，部分資產(chǎn)管理公司存在“賬外設(shè)賬”的情況，即使財務(wù)人員知道這是違規(guī)行為，但更多的還是選擇“依領(lǐng)導(dǎo)眼色行事”；其次，很多資產(chǎn)管理公司的財務(wù)工作流程并未落實于“制度”層面，存在財務(wù)人員隨意簡化會計手續(xù)的情況；再者，資產(chǎn)盤點成為“例行事項”，形式主義嚴重。不定期盤點更是被忽視。同時，債權(quán)債務(wù)以及銀行存款等不經(jīng)常核對，存在不符情況；此外，憑證審核工作不嚴謹，財務(wù)人員缺乏責任心。
　　四、當前我國資產(chǎn)管理公司可選用的財務(wù)管理模式及其比較
　　上文已述，我國資產(chǎn)管理公司大多采取集團式的運作方式。根據(jù)這一特點，目前我國資產(chǎn)管理公司可選用的財務(wù)管理模式大致有三種，即：“集權(quán)式”財務(wù)管理模式；“分權(quán)式”財務(wù)管理模式；“集權(quán)+分權(quán)”財務(wù)管理模式。三種模式的特點與比較詳見下文。
　?。ㄒ唬┵Y產(chǎn)管理公司可選用的三種財務(wù)管理模式
　　首先，“集權(quán)式”財務(wù)管理模式所適用的公司范圍主要有三種：第一種，處于初建期的整體規(guī)模不大的資產(chǎn)管理公司；第二種，子公司對集團公司而言極為重要，使集團公司無法對子公司進行分權(quán)；第三種，子公司的管理能力與實際管理效果較差。在這種模式下，財務(wù)管理決策權(quán)掌握在集團公司里，由其對下屬各子公司的財務(wù)管理工作進行集中部署、統(tǒng)一管理，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。該模式的特點是財權(quán)與控制權(quán)高度集中，全部集中于集團公司手中。其次，“分權(quán)式”財務(wù)管理模式下，控制權(quán)與決策權(quán)的劃分依據(jù)重要性原則在集團公司與各子公司之間進行適當劃分。在這種模式下，集團公司不干預(yù)子公司的財務(wù)管理活動與經(jīng)營活動，只考核子公司經(jīng)營責任目標的完成情況。相比之下，集團公司更側(cè)重于公司發(fā)展方向及戰(zhàn)略規(guī)劃等的把握，財權(quán)與責任下放至各子公司。無論是在財務(wù)，還是經(jīng)營管理方面，集團公司與子公司之間都保持相對松散的聯(lián)系。
　　最后，我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理模式的選擇，除了集權(quán)式與分權(quán)式之外，還有二者的混合模式，即“集權(quán)+分權(quán)”財務(wù)管理模式，也稱“相融式財務(wù)管理模式”。這種模式通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，使得各項資源優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，同時也能推動整個集團的利益目標不斷完成，并激發(fā)各層次管理者的協(xié)調(diào)性與積極性。
　?。ǘ┤N模式的各自特點與比較分析
　　首先，“集權(quán)式”財務(wù)管理模式。集權(quán)式財務(wù)管理模式擁有其明顯的優(yōu)點：母公司對于企業(yè)資金的掌控高度統(tǒng)一，有利于公司戰(zhàn)略目標的集中達成；具有完備一致的公司財政政策，政策方案貫徹較為徹底；由于資金的統(tǒng)一管理，在一定程度上降低了資金的運營成本；有利于現(xiàn)金管理和納稅管理等等。另一方面，集權(quán)式財務(wù)管理也存在其固有的缺點：由于資金的使用和運作權(quán)全部在母公司，所以子公司在業(yè)務(wù)開展過程中應(yīng)變性較差；子公司的財務(wù)管理缺乏積極性；若母公司的戰(zhàn)略失敗致使子公司破產(chǎn)，母公司很容易由于連帶責任使財務(wù)狀況迅速惡化，使兩者的財務(wù)關(guān)系很難理順。
　　其次，“分權(quán)式”財務(wù)管理模式。分權(quán)式財務(wù)管理模式雖然在一定程度上克服了集權(quán)式管理模式的諸多缺點，但同樣存在諸多的管理弊端：子公司資金管理靈活性的加劇使得母公司對總的資金運作很難做到整體掌控，子公司往往處于自身利益的考慮而忽視母公司的整體利益，母公司的調(diào)控能力受到大幅度的削弱，使公司集團整體目標的完成受到影響。由此可以看出，分權(quán)式的財務(wù)管理模式存在的弊端更加明顯，這是企業(yè)管理者不愿意看到的。
　　再者，“集權(quán)+分權(quán)”財務(wù)管理模式。所謂集權(quán)+分權(quán)財務(wù)管理模式就是將上述兩種管理模式相互結(jié)合，使其各自發(fā)揮各自優(yōu)點，而將缺點盡可能的最小化。但是，每一個集團公司都存在著其各自的特點，這家公司適合使用的方法不一定另一家公司也同樣適合，這就需要公司管理者通過不斷的研究和探索，找出適合自己公司實際情況的管理模式，財務(wù)的集權(quán)或者分權(quán)對每一家企業(yè)集團來說都是一個不小的難題，集權(quán)過度容易抑制子公司的靈活性，分權(quán)過度則會造成集團財務(wù)資金的失控，影響企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。企業(yè)在選擇管理模式時一定要審時度勢，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀隨時關(guān)注各種模式的優(yōu)缺點，使各種模式的優(yōu)點得以發(fā)揚、缺點得以抑制。