標(biāo)桿基準(zhǔn)和業(yè)績(jī)差距
　　Coors公司還沒(méi)有決定參與商業(yè)化的標(biāo)桿基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)，因而能取得的標(biāo)桿基準(zhǔn)信息為數(shù)有限。（在美國(guó)，*5的標(biāo)桿基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)當(dāng)推美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（AICPA）所贊助的HackettGroupStudy，約有700家公司參與。）從年度報(bào)告取得的下列財(cái)務(wù)信息中，可以看到Coors公司跟它的兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的業(yè)績(jī)差距：
　　在三家公司之間，每桶啤酒的價(jià)格并沒(méi)有顯著的差別。A/B是行業(yè)定價(jià)的主導(dǎo)者，其他兩家公司追隨其后。A/B之所以享有定價(jià)的權(quán)威，是因?yàn)樗膰?guó)內(nèi)市場(chǎng)份額相當(dāng)于Miller的兩倍以上、Coors的四倍以上。
　　實(shí)施CIL供應(yīng)鏈項(xiàng)目的主要?jiǎng)恿?，源于供?yīng)鏈的業(yè)績(jī)不佳。這一CIL供應(yīng)鏈項(xiàng)目已于1997年底開始運(yùn)作，但還需要更多的時(shí)間，才能從這樣一個(gè)項(xiàng)目中取得收益。由于生產(chǎn)過(guò)程還相當(dāng)?shù)夭环€(wěn)定，設(shè)在科羅拉多州的再分配中心成為了供應(yīng)鏈最主要的瓶頸。例如，Coors常常不能按計(jì)劃把啤酒產(chǎn)品直接從生產(chǎn)線裝載到等候著的火車上。
　　于是，Ken所領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目工作組遂增設(shè)了三個(gè)非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)（見表2所示），并為這些指標(biāo)確定了具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，以便能夠及時(shí)追蹤指標(biāo)預(yù)期會(huì)帶來(lái)的額外效益情況。同時(shí)，*6管理層還對(duì)下述主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)確定了考核目標(biāo)，以使公司在這些方面更有競(jìng)爭(zhēng)力。在1997年末，這些主要的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與目標(biāo)之間的差距如下：
　　表2所列示的業(yè)績(jī)差距表明了Coors傳統(tǒng)的、以成本為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)指標(biāo)所存在的問(wèn)題。例如，直接人工的差異，隨著啤酒生產(chǎn)線自動(dòng)化程度的提高變得越來(lái)越不重要。另外，現(xiàn)行的各個(gè)考核指標(biāo)之間互不聯(lián)貫，而且在各個(gè)工廠之間并不一致、不明確，沒(méi)有把企業(yè)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)與整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)連接起來(lái)，不能防止對(duì)各個(gè)方面有畸重畸輕所導(dǎo)致的不平衡問(wèn)題，不能夠適用于各個(gè)層次，偏重于懲罰而不是激勵(lì)持續(xù)改進(jìn)。
　　平衡記分卡與變革管理
　　Ken想到他能夠?yàn)樗钠胶庥浄挚?xiàng)目，開發(fā)一種危機(jī)激勵(lì)法。這種方法，類似Matt用于CIL項(xiàng)目的策略。Ken知道，Coors傳統(tǒng)的、以成本為基礎(chǔ)的考核指標(biāo)，并不能達(dá)到預(yù)期的效果，解決各項(xiàng)業(yè)績(jī)差距問(wèn)題。根據(jù)愿景聲明和企業(yè)的戰(zhàn)略分析，他想到如果把平衡記分卡和年度戰(zhàn)略計(jì)劃的編制結(jié)合起來(lái)，就有可能使業(yè)績(jī)得到長(zhǎng)期持續(xù)的提高。他認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，必須具有明確界定的、密切配合的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)指標(biāo)體系來(lái)支持BSC。
　　針對(duì)這一BSC項(xiàng)目，Ken已同參與供應(yīng)鏈管理的員工有了初步的接觸。他編寫了一份“常見問(wèn)題（FAQ’s）”清單。他想，這份“常見問(wèn)題”清單可能會(huì)對(duì)他在Coors實(shí)施平衡記分卡制度提供幫助。以下是常見問(wèn)題清單的主要內(nèi)容：
　　1.平衡記分卡是否會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)制度相結(jié)合？
　　2.在實(shí)施后，如果一項(xiàng)指標(biāo)并未引導(dǎo)出預(yù)期的行動(dòng)，怎么辦？會(huì)進(jìn)一步采取什么行動(dòng)來(lái)改進(jìn)記分卡制度？我所反映的意見，如何能夠被聽到？
　　3.會(huì)不會(huì)因指標(biāo)考核而降低我們對(duì)待經(jīng)銷商的靈活性以及在最后時(shí)刻隨機(jī)應(yīng)變以滿足經(jīng)銷商需求的能力？
　　4.為什么對(duì)“裝載進(jìn)度計(jì)劃”的時(shí)限指標(biāo)規(guī)定得如此緊湊？如果完成裝載，發(fā)運(yùn)的時(shí)間在增減2小時(shí)之內(nèi)，有什么關(guān)系呢？如果我們按進(jìn)度計(jì)劃發(fā)出，它是不是就能夠按計(jì)劃規(guī)定的時(shí)間送達(dá)經(jīng)銷商呢？
　　5.我們工廠現(xiàn)有的考核指標(biāo)運(yùn)行良好。為什么需要改變它們呢？
　　6.“生產(chǎn)穩(wěn)定性”指標(biāo)，旨在追求穩(wěn)定，并不鼓勵(lì)某一條生產(chǎn)線超過(guò)其他的。然而，不是應(yīng)該讓一些主要品牌的生產(chǎn)超前，以便出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)有所準(zhǔn)備嗎？如果生產(chǎn)比計(jì)劃超前達(dá)1小時(shí)以上，我們?cè)撛趺崔k呢？把這條生產(chǎn)線停下來(lái)嗎？
　　7.為什么“生產(chǎn)穩(wěn)定性”、“裝載進(jìn)度計(jì)劃完成情況”和“裝載項(xiàng)目正確性”這三項(xiàng)指標(biāo)都要以最初確定的周進(jìn)度計(jì)劃為準(zhǔn)呢？進(jìn)度計(jì)劃是經(jīng)常變化的。促使周進(jìn)度計(jì)劃變化的因素并不在我的控制范圍之內(nèi)；那么，為什么對(duì)我的考核要以周進(jìn)度計(jì)劃為準(zhǔn)呢？
　　8.平衡記分卡是不是將被用來(lái)比較公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)的三家工廠的業(yè)績(jī)？這三家工廠互不相同，怎么能采用同樣的記分卡呢？
　　9.產(chǎn)品的組合會(huì)對(duì)每桶啤酒的成本產(chǎn)生負(fù)面影響。對(duì)這個(gè)問(wèn)題，在考核中是不是應(yīng)該有所考慮呢？
　　10.可能有些重要的指標(biāo)沒(méi)有被包括在記分卡中。如果確有其事，這些被遺漏的指標(biāo)以后是不是會(huì)添加到記分卡上去呢？
　　11.記分卡中是否會(huì)有一個(gè)衡量生產(chǎn)總量3的指標(biāo)？我并不能夠影響工廠的產(chǎn)出數(shù)字。產(chǎn)出數(shù)量取決于銷售和進(jìn)度計(jì)劃的安排。銷售和進(jìn)度計(jì)劃的安排，才是把生產(chǎn)從一個(gè)工廠轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)工廠的決定因素。
　　12.如果我不是對(duì)某一指標(biāo)施加影響的*10的人，你怎么能要我來(lái)對(duì)這個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)呢？
　　13.記分卡多長(zhǎng)時(shí)間更新一次？
　　14.記分卡是不是會(huì)被作為“大棒”4來(lái)使呢？
　　15.記分卡由誰(shuí)來(lái)匯總？
　　平衡記分卡項(xiàng)目：補(bǔ)充想法
　　Ken正在考慮他是不是應(yīng)該進(jìn)行“經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）”分析，來(lái)展示BSC財(cái)務(wù)指標(biāo)的潛在效用。Coors的稅前營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)從1996年的7,500萬(wàn)美元增長(zhǎng)到1997年的1.05億美元。根據(jù)公司CEO在致股東書中所述以及一項(xiàng)ValueLine5所作的財(cái)務(wù)分析，這一增長(zhǎng)主要來(lái)自耗資2,000萬(wàn)美元的供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目所促使的生產(chǎn)率提高。預(yù)期這一3,000萬(wàn)美元的稅前營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，是項(xiàng)持續(xù)性的增長(zhǎng)，在1998和1999年還將會(huì)保持下去。
　　Ken的項(xiàng)目工作組編制了下列五項(xiàng)年度調(diào)整（均為增加）和其他財(cái)務(wù)信息，以備Ken作EVA分析之用。
　　在1997年年終時(shí)，Coors的股東權(quán)益總額為7.3億美元，總負(fù)債為6.7億美元。在總負(fù)債中，包括了1.7億美元的帶息債務(wù)，另外還有一些流動(dòng)負(fù)債、遞延所得稅和養(yǎng)老金債務(wù)。Coors的加權(quán)平均資本成本為10%。
　　Ken想要知道，Coors和其O&T部的愿景聲明與當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間可能存在的差距。然而，他并不想為了分析這個(gè)差距，而使BSC的考核指標(biāo)過(guò)多、負(fù)擔(dān)太重。他還關(guān)心應(yīng)該如何制定BSC各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)和考核周期。其他譬如怎樣把BSC的各項(xiàng)指標(biāo)互相連貫起來(lái)，如何使BSC被員工接受，也都是富有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。
　　Ken認(rèn)識(shí)到，要為Coors創(chuàng)建和實(shí)施平衡記分卡，他還面臨著一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在是1998年1月，公司的*6管理層敦促他迅速實(shí)施平衡記分卡，要在1998年年中用它來(lái)考核業(yè)績(jī)。
　　啤酒行業(yè)：最近10年來(lái)的發(fā)展
　　在過(guò)去10年中，Anheuser-Busch(A/B)一直在美國(guó)啤酒行業(yè)中占龍頭地位，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷兼并和收購(gòu)的形勢(shì)下，仍享有50%的市場(chǎng)份額。2004年，Miller釀酒公司被SouthAfricanBreweries(SAB)收購(gòu)，收購(gòu)后占有美國(guó)市場(chǎng)份額的20%。Coors則在2004年收購(gòu)了英國(guó)的Carling&BassBrewery。2005年，Coors與加拿大的Molson公司兼并，兼并后仍保持享有美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的10%。美國(guó)市場(chǎng)份額的其余20%，則由1,500家美國(guó)的手工釀酒廠、其他小型釀酒廠和一些外商釀酒廠所占有。
　　Coors與Molson進(jìn)行了兼并，在2006年和2007年因合并后的“協(xié)同效應(yīng)”，每年大致能節(jié)約成本1.75億美元。這項(xiàng)節(jié)約，主要來(lái)自重復(fù)的支持性職能（主要在信息技術(shù)、行政、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和稅務(wù)方面）的合并，從而減少了雇員的總?cè)藬?shù)。2007年，曾宣布過(guò)要把SABMiller和MolsonCoors在北美的業(yè)務(wù)（合并后占美國(guó)市場(chǎng)份額的30%）合并起來(lái)。該項(xiàng)合并將于2008年生效，現(xiàn)在正等待美國(guó)司法部就這項(xiàng)合并是否符合反托拉斯法作出批準(zhǔn)。Ken和他的同事在面對(duì)兼并收購(gòu)項(xiàng)目的不確定性時(shí)，堅(jiān)守這樣一條信念：“離啤酒越近”、他們的職位越安全。SABMiller是一家完全工會(huì)化的公司，而Coors則不存在工會(huì)。還有，SABMiller在過(guò)去的許多年中，一向是Coors在美國(guó)的有力競(jìng)爭(zhēng)者，而Molson則從來(lái)都不是一個(gè)直接的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者。
　　A/B在美國(guó)有13家釀酒廠面向美國(guó)市場(chǎng)，其主要顧客（經(jīng)銷商）與A/B釀酒廠之間的距離，沒(méi)有超過(guò)500英里的。SABMiller在美國(guó)有9家啤酒工廠。本案例所述的1998年時(shí)，Coors在美國(guó)有3家啤酒工廠。它在科羅拉多州戈?duì)柕鞘械尼劸茝S仍是全球*5的一家酒廠。在2005年時(shí)，Coors關(guān)閉了它在田納西州孟菲斯市的酒廠，因?yàn)檫@個(gè)酒廠釀造Coors非滅菌啤酒的效率一向不佳。（孟菲斯廠原是從Stroh啤酒公司購(gòu)得的，它并不釀造非滅菌啤酒。）為彌補(bǔ)這項(xiàng)損失，Coors于2005年擴(kuò)充了它在維吉尼亞酒廠的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。在2006和2007年，Coors通過(guò)與Molson在加拿大的多家酒廠聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大了它的啤酒生產(chǎn)能力。
　　據(jù)Coors估計(jì)，一家新釀酒廠的建造成本約為2億美元。在與任何一家公司兼并前，它是不愿意全部由自己出資建設(shè)新廠的。因此，平均來(lái)說(shuō)，Coors啤酒的運(yùn)輸費(fèi)用，不能不比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出8-9倍。另外，Coors只在科羅拉多州戈?duì)柕鞘杏幸粋€(gè)*5的倉(cāng)庫(kù)，足以儲(chǔ)存600,000箱啤酒，相當(dāng)于一個(gè)8小時(shí)班制的生產(chǎn)量。在這樣的情況下，Coors每周不得不從68個(gè)卡車集裝場(chǎng)裝運(yùn)大約1,500車和從22個(gè)鐵路集裝場(chǎng)裝運(yùn)400個(gè)車皮的啤酒。合計(jì)起來(lái)，啤酒的運(yùn)送量中，大約60%用卡車、40%用火車。由此更加可以看出，Coors的供應(yīng)鏈項(xiàng)目和通過(guò)Coors的平衡記分卡項(xiàng)目追蹤生產(chǎn)與發(fā)運(yùn)情況的重要性了。