沃爾瑪在我國的擴張能力引人注目，已成為零售業(yè)學習的樣板和研究的樣本。從經(jīng)營戰(zhàn)略來看，沃爾瑪“天天平價，始終如一”。它的低價銷售不只是一種商品，而是所有商品；不只是一時的，而是常年的；不只是一地的，而是所有地區(qū)的。從信息化資源來看，沃爾瑪?shù)某晒κ墙⒃谛畔⒓夹g整合資源優(yōu)勢，信息技術戰(zhàn)略與零售的整合基礎上的。從現(xiàn)場營銷來看，沃爾瑪重視爭取理性顧客，要讓顧客在熟悉的地方方便地找到商品，體現(xiàn)在商品的選擇和每日低價的貫徹上。從人力資源管理來看，沃爾瑪?shù)慕M織結構是一個倒三角形，位于最上層的不是公司老總而是公司員工，管理者和員工是一種服務和被服務的關系，體現(xiàn)了山姆的管理理念。管理者是如何對待員工的，員工就是如何對待顧客的。員工在沃爾瑪受到的重視程度是一般企業(yè)不能比擬的。這些分析和研究是有益的，對改善和提高我國零售企業(yè)的競爭能力提供了不同尋常的視野、努力的方向和示范的效應。
　　財務管理目標的實現(xiàn)
　　從零售企業(yè)的盈利模式和沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略來看，財務沒那么復雜，財務管理目標其實相當簡單，就是賺取資金差價。賺取資金差價就等于在為股東創(chuàng)造財富。如果能多、快、好、省地賺取資金差價，就是在為股東多快好省地創(chuàng)造財富，企業(yè)價值或者股東財富*5化的財務管理目標就得到了實現(xiàn)。問題是如何又多又快地賺取資金差價呢？沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略及其成長歷程或許能夠給予比較好的詮釋。
　　沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略是“天天平價，始終如一”。從開業(yè)到現(xiàn)在，到永遠將信守這個不變的承諾。所謂天天平價是指比競爭對手的售價要低，并不是低于經(jīng)營成本的虧損銷售。以市價300元的茶葉為例，供應商給一般商家的價格為130元左右，這些商家還要收取入場費、上架費等不確定的費用。沃爾瑪沒有這方面費用，得到供應商的報價只是100元。與競爭對手相比，沃爾瑪采取不收其他費用的策略，贏得了在商品進價方面30元的相對優(yōu)勢。如果沃爾瑪茶葉流程的運作成本遠遠低于30元的話，其相對價格優(yōu)勢就凸顯出來了，這為天天平價經(jīng)營戰(zhàn)略打下了堅實的基礎。
　　按照一般理財?shù)睦砟?，在獲得了比較大的相對價格優(yōu)勢后，企業(yè)只要采取與競爭對手貼近的價格銷售商品，就可以獲得比較高的銷售利潤率了。但沃爾瑪沒有這么做，而是采用比競爭對手低20%左右的差價銷售商品。這樣做的目的有兩個，一是讓消費者感覺物有所值；二是通過提供更高價值的服務，進一步拉開與競爭對手的距離，提升顧客的滿意度和忠誠度，引導消費者更多地、重復地購買沃爾瑪?shù)纳唐?，使沃爾瑪更多的商品更好地、更快地周轉起來，為財務目標的*5化提供動力。
　　沃爾瑪沒有收取供應商的進場費等費用，這些費用就需要依靠內(nèi)部靈活高效的流程管理來消化，沃爾瑪以其卓越的流程運作做到了這一點。在運銷成本方面，競爭對手一般為銷售額的5%，沃爾瑪為1.5%；在商品損耗方面，競爭對手的商品損耗率為2%，沃爾瑪為1.1%；在人工成本方面，沃爾瑪1.8萬平方米營業(yè)面積可經(jīng)營約2.5萬種商品，營業(yè)員人數(shù)只有300人，而同樣經(jīng)營規(guī)模的我國商業(yè)企業(yè)一般需2000人左右；在經(jīng)營成本方面，沃爾瑪經(jīng)營成本占銷售額的15.8%，而絕大多數(shù)零售企業(yè)的經(jīng)營成本都在40%左右。沃爾瑪?shù)牡蛢r格是成本節(jié)約和規(guī)模效益的自然結果（王婉芳2001）。
　　沃爾瑪是將經(jīng)營戰(zhàn)略與財務管理目標有效地結合起來的專家，在經(jīng)營中融入財務，在財務中體現(xiàn)經(jīng)營，以財務為線索，以經(jīng)營為手段，透過多快好省地賺取差價的途徑，實現(xiàn)財富*5化的財務管理目標。
　　現(xiàn)金周轉模式的應用
　　從形式來看，現(xiàn)金周轉模式是用于確定企業(yè)日常a1現(xiàn)金持有量的方式之一。現(xiàn)金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款周轉期。用企業(yè)經(jīng)營的財務數(shù)據(jù)，并假定企業(yè)經(jīng)營和財務狀況能夠持續(xù)下去，預測企業(yè)的現(xiàn)金周轉期，再根據(jù)企業(yè)年現(xiàn)金需要量預測值，確定企業(yè)的現(xiàn)金a1持有量。然而，從實質來看，在現(xiàn)金周轉模式中隱含著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的線索。對市場需求做出快速反應，需要加快存貨周轉和應收賬款周轉，同時延遲應付賬款周轉，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提供資金支持。現(xiàn)金周轉模式為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性的分析線索。
　　如果說好和省地賺取差價是沃爾瑪實現(xiàn)財務目標的途徑，那么多和快地賺取差價則是實現(xiàn)財務目標*5化的方式了。為了更多、更快地賺取差價，沃爾瑪需要按照現(xiàn)金周轉模式，加快現(xiàn)金周轉，提升存貨周轉與應收賬款周轉，相應地延長應付賬款周轉。但是在經(jīng)營實踐中，如果將存貨周轉，應收賬款周轉等財務指標轉化成經(jīng)營任務和要求的話，沃爾瑪就會面臨著兩難的境地。從經(jīng)營來看，沃爾瑪?shù)膸齑鎲挝槐仨殢碗s，以滿足不同顧客的特殊要求，實現(xiàn)天天平價的經(jīng)營戰(zhàn)略和銷售增長的經(jīng)營目標。從財務來看，提高庫存單位的復雜性就會增加庫存，擴大資金的占用額，延緩存貨的周轉。財務目標與經(jīng)營目標在這里發(fā)生了碰撞，沃爾瑪是要成長還是要利潤呢，沃爾瑪又如何兼顧這兩方面的要求，實現(xiàn)這兩方面目標的呢？它采取的是建立一個靈活高效的物流配送系統(tǒng)戰(zhàn)略。
　　沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)可以做到總部與各利潤中心之間雙向語音、數(shù)據(jù)傳輸?shù)膶崟r連接；可以在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量進行全部盤點，并及時補貨；可以調整車輛送貨的a1線路，保持銷售與配送同步；可以提高工作效率，加快存貨的周轉。為了保持配送系統(tǒng)的靈活性，滿足不同地區(qū)賣場對商品需求的差別，沃爾瑪沒有采取統(tǒng)一的庫存標準化制度，而是允許特定區(qū)域的商店根據(jù)自己的實際情況制訂自己的庫存標準。這樣在確保商品多樣性、庫存單位復雜性的同時，又大大降低了整個庫存系統(tǒng)的成本。
　　在強大的銷售網(wǎng)絡，靈活高效的信息系統(tǒng)和配送系統(tǒng)的支持下，沃爾瑪?shù)拇尕浧骄苻D天數(shù)為17天，應付賬款周轉扣除應收賬款周轉為62天，現(xiàn)金周轉期為負的45天。也就是說沃爾瑪可以免費占用供應商資金長達45天，如果沃爾瑪每天的資金需要量為50億，則可以獲得2250億的自有資金。這筆資金可以貸給供應商進行戰(zhàn)略投資，也可以用于擴張性再投資，開拓新的投資經(jīng)營項目和建設新的連鎖店，還可以用于其他相關的金融投資領域，如股票、證券、期貨、保險等項目，借以獲取更多的資金利潤。對于銷售龐大的零售業(yè)來說，利用現(xiàn)金周轉模式所獲得的免費商業(yè)信用，賺取額外的收益以填補本行業(yè)微利也不失為一種理財理念。
　　長期資產(chǎn)的使用效率
　　提高資產(chǎn)使用效率不能只是掛在嘴上，而應當落到實處，并與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來。對于零售業(yè)來說，正確的選址，是成功的一半。從財務的角度來看，是提高長期資產(chǎn)使用效率的關鍵點。沃爾瑪在美國選址于郊區(qū)，符合美國社會居住分散，普遍以車代步的現(xiàn)實，但將這種選址模式移植到中國未必奏效。在進軍中國市場的過程中，沃爾瑪最初多選擇在城郊結合部，而不是靠近大的居民區(qū)，由于公共交通不夠便利，限制了到沃爾瑪消費的客戶流量，影響了資產(chǎn)的使用效率。隨著經(jīng)營戰(zhàn)略布局的加快，沃爾瑪也慢慢地適應了本土化的需求，將繁華商業(yè)旺地作為布局的一個選項。
　　當布局合理，圍繞配送中心密集建店，使建店達到一定的數(shù)量規(guī)模，形成銷售網(wǎng)絡時，配送中心的潛能就可以發(fā)揚光大了。憑借配送中心的支持，沃爾瑪銷售網(wǎng)絡在時間、空間和便捷等方面的優(yōu)勢就會發(fā)揮得淋漓盡致，成為沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。因此，正確地選址對銷售店面客流量和銷售額的完成至關重要，也對使用長期資產(chǎn)的商品銷售和服務應分攤的單位成本的下降提供了保障。
　　在提升資產(chǎn)使用效率方面，正確選址和建立賣場，只是搭起了一個銷售平臺，還需要好的賣點來配合，才能實現(xiàn)資產(chǎn)使用效率的提升，避免花錢賺吆喝。如何進行現(xiàn)場銷售呢？沃爾瑪沒有精心布置，陳列沒有經(jīng)常變化，少有的場內(nèi)促銷，顧客卻能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃爾瑪找不到她，或許你根本不需要她”。滿足多數(shù)顧客的日常生活所需，方便顧客“一站式購物”，就是沃爾瑪現(xiàn)場銷售的精髓。沃爾瑪是天天平價的創(chuàng)始者，堅持所有品類的商品長期保持較低價格，讓顧客不必費心研究價格，就能夠降低整體消費開支，增加了顧客對沃爾瑪?shù)男湃魏陀H和力。同時這種現(xiàn)場銷售策略減少了理貨、變價以及應付需求波動的人力需求，實現(xiàn)了貨流的高流量和穩(wěn)定性，提高了采購的規(guī)模經(jīng)濟，符合沃爾瑪一貫重視成本控制的風格。
　　盡管沃爾瑪在信息技術方面投資巨大，擁有自己的衛(wèi)星定位系統(tǒng)，但沃爾瑪還是將這些資產(chǎn)的應用發(fā)揮到極致。為了提高這些資產(chǎn)的利用效率，沃爾瑪采用EDI與供應商連接，建立自動訂貨系統(tǒng)。通過網(wǎng)絡系統(tǒng)，向供應商提供商業(yè)文件、發(fā)布采購指令、獲取收據(jù)和裝運清單等等，供應商也通過這個系統(tǒng)及時準確地把握其產(chǎn)品的銷售情況。當然供應商使用這套系統(tǒng)并不是沒有代價的，比如沃爾瑪讓寶潔公司利用其系統(tǒng)管理存貨，從中獲得好處，但同時又要求寶潔在其商品上直接打上沃爾瑪?shù)膬r格條形碼，并按照零售單位的要求直接分揀包裝上架，以節(jié)省人工費用和分揀成本?；蛟S這就是堤內(nèi)損失堤外補吧。信息系統(tǒng)一方面得到了充分利用；另一方面供應商也間接地承擔了系統(tǒng)運營的部分成本。
　　物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟與靈活高效的配送系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。沃爾瑪?shù)呐渌统杀静坏戒N售額的3%，而競爭對手則達到4.5%-5%。沃爾瑪憑借規(guī)模采購和長期合作的關系，說服供應商支付物流費用，在采購價格商定后，沃爾瑪從5％的運費扣點中可獲取2%的物流利潤。這樣來看，沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)不是只花錢，不賺錢的成本系統(tǒng)，而是創(chuàng)造部分利潤的物流系統(tǒng)。
　　品牌資產(chǎn)的潛力
　　在以知識經(jīng)濟和信息化為特征的社會里，品牌經(jīng)營已成為企業(yè)不能忽視的競爭力量了。企業(yè)產(chǎn)品和服務有了知名品牌，往往意味著更容易“騙人”，（張維迎2005），更容易進入市場，更多地選擇經(jīng)營戰(zhàn)略，獲取市場份額和品牌溢價。知識經(jīng)濟和信息化造就了今天這樣規(guī)模的買方市場，買方市場為零售商提供了大量的機會，網(wǎng)絡的興起和電子商務的出現(xiàn)使中小中介逐漸淘汰出局，而成就了沃爾瑪這樣的大型零售商。在以較低的價格和更高價值供應的爭奪戰(zhàn)中，大型零售商們無情地抬高了消費者欲望，并越來越多地左右著為其供貨的供應商的盈利能力。
　　沃爾瑪家喻戶曉，是一個服務品牌，因其在信譽、質量和安全等方面給予了消費者全新的感覺而成為“買得放心”的代名詞。消費者到沃爾瑪買東西一是貨真價實；二是質量有保證；三是安全有保障；四是天天平價；五是服務周到。為了在“買得放心”方面實現(xiàn)對消費者的承諾，沃爾瑪建立了嚴格的準入賣場標準，供應商想進入沃爾瑪銷售網(wǎng)絡并非易事，就連海爾這樣知名的家電企業(yè)，為了進入沃爾瑪賣場，也使勁了渾身解數(shù)。
　　由于強大品牌力量，沃爾瑪不需要對強大名牌的供應商另眼相看。沃爾瑪可以為比較便宜，但令人尊敬的替代品牌提供合適的價格和位置，也能獲得與名牌相比擬的業(yè)績來大幅度地削減供應商名牌的力量（拉里？博西迪拉姆？查蘭2005）。這樣，由品牌產(chǎn)品為供應商帶來的品牌差價，在沃爾瑪?shù)馁u場遭到了無情的壓制。在沃爾瑪?shù)匿N售網(wǎng)絡中，供應商賺錢的策略就變成了不是靠提高銷售利潤率，而是靠更多的存貨周轉來提升資產(chǎn)利潤率了。這恰好符合了沃爾瑪天天平價的經(jīng)營戰(zhàn)略。
　　為了強制供應商實現(xiàn)最低總成本來提高收益率，沃爾瑪還依靠品牌優(yōu)勢，不斷地向供應商施加壓力，要求供應商進行流程改造，使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作，同時又依靠沃爾瑪獨特營運管理技能，為供應商的人工成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作提供質詢，幫助供應商降低成本，使供應商和沃爾瑪從中獲益。
　　當然，沃爾瑪不僅壓制了供應商的利潤空間，而且要求供應商達到明星級的供貨標準不是沒有代價的，供應商為什么在如此苛刻的條件下還愿意與沃爾瑪合作呢？其實除了東西在沃爾瑪網(wǎng)絡系統(tǒng)好賣之外，另一個原因是沃爾瑪給了供應商一個穩(wěn)定的預期。正如格蘭仕的一位高層人士所言：“像沃爾瑪這種國外的零售商雖然把價格壓得比較低，但和它打交道比較容易計算成本，賺錢還是賠錢心里有譜，而且回款也比較準時。很多國內(nèi)的賣場價錢倒是壓得不多，但一會兒出一個主意要錢，根本不跟你商量就直接從貨款里扣，你想撤出來，有時候還不讓你撤，簡直是關起門打狗”。在收益與風險的選擇方面，供應商選擇了風險控制，穩(wěn)定的預期對供應商的經(jīng)營風險乃至財務風險的把握至關重要。
　　結論
　?。ㄒ唬┴攧展芾砟繕酥挥信c經(jīng)營或者經(jīng)營戰(zhàn)略融合起來，形成與企業(yè)經(jīng)營一致的業(yè)績驅動能力，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)成長的動力，并最終得以實現(xiàn)。沃爾瑪將消費者放在*9位的經(jīng)營戰(zhàn)略只是實現(xiàn)財務目標的一個途徑，往往也是最成功的途徑。與那些直接把股東價值*5化或者相關利益者*5化等作為財務管理目標的企業(yè)相比，沒有了消費者，一切財務管理目標皆為零。平衡計分卡是用來配合戰(zhàn)略評價和驅動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的，但它的思想也告訴我們，財務成果是靠贏得顧客來驅動的，顧客的贏得又是靠出色表現(xiàn)的流程來實現(xiàn)的，流程的靈活高效運作又需要不斷的學習和成長以適應環(huán)境的變化。在財務、顧客、流程和學習成長方面，沃爾瑪都能有效銜接，推動了經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，也成就了財務管理目標的實現(xiàn)。
　　（二）現(xiàn)金周轉模式可用于日?，F(xiàn)金持有量的控制，也可以換個角度進行戰(zhàn)略應用，關鍵在于如何看待現(xiàn)金流，周轉率這些財務要素中所體現(xiàn)的經(jīng)營思想和經(jīng)營戰(zhàn)略。沃爾瑪通過*5限度提升存貨周轉和應收賬款周轉，并盡可能地延緩應付賬款的周轉，免費獲得了大量的供應商的資金，為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營提供了財務資源。如何提升存貨周轉則是經(jīng)營戰(zhàn)略需要考慮的問題，如何延遲支付賬款時間也只有在戰(zhàn)略聯(lián)盟和長遠合作的前提條件下，供應商才會心甘情愿地接受。現(xiàn)金周轉模式為沃爾瑪內(nèi)部流程的戰(zhàn)略化投資提供了明確的線索和方向。
　　（三）提高長期資產(chǎn)的使用效率往往通過內(nèi)部挖潛，通過重組，或通過出租來實現(xiàn)。沃爾瑪給了我們另一個示范，也可以通過與供應商共同使用長期資產(chǎn)，讓供應商分擔部分成本費用的方式，提高資產(chǎn)的使用效率。當然，讓供應商分擔費用的條件是要讓供應商有利可圖，長期資產(chǎn)運作也必須靈活高效。這仍然是經(jīng)營管理需要解決的問題，但財務還是為其提供了想象的空間，為改善企業(yè)財務成果做出了貢獻。
　?。ㄋ模┢放茷槠髽I(yè)經(jīng)營提供了無形的資源，有了品牌可以增加對材料或商品采購要價的籌碼，這樣從源頭上，在成本方面就可以獲得一些競爭優(yōu)勢。另一方面的好處是可以比競爭對手延遲付款，又可以獲得資金占用上的利益。品牌往往與信譽相聯(lián)系，與品牌和信譽好的企業(yè)做生意，可以減少企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險。