1993年至1994年，寶鋼初步形成了預(yù)算體系，編制了*9本年度預(yù)算；1996年，寶鋼正式實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度。寶鋼堅(jiān)持企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，并以企業(yè)價(jià)值*5化為終極目標(biāo)，不斷加強(qiáng)和改進(jìn)財(cái)務(wù)管理，逐步形成了以企業(yè)價(jià)值*5化為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為基本方法、以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金流量控制為核心、以信息化技術(shù)為支撐的全面財(cái)務(wù)管理控制體系。
　　寶鋼在管理會(huì)計(jì)多個(gè)領(lǐng)域的實(shí)踐，為我國的大型企業(yè)集團(tuán)提供了成功范本。特別是全面預(yù)算管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理領(lǐng)域的成功實(shí)踐，不僅是我國大型企業(yè)早期對(duì)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的探索，也是我國信息系統(tǒng)早期在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的成功實(shí)踐典型，帶動(dòng)了我國大型企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)方法的應(yīng)用潮流。
　　寶鋼管理會(huì)計(jì)實(shí)踐歷史
　　寶鋼管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐大致可以分為以下三個(gè)階段：
　　*9階段（1985~1992年），以基層管理為主、全面預(yù)算管理醞釀階段。
　　寶鋼誕生于我國改革開放的歷史轉(zhuǎn)折時(shí)期。適應(yīng)歷史潮流，寶鋼在建設(shè)初期就從國外引進(jìn)先進(jìn)的成套技術(shù)、設(shè)備和管理軟件。1985年投產(chǎn)伊始，集團(tuán)就從日本引進(jìn)作業(yè)長制，采用“以作業(yè)長制為中心、以計(jì)劃值管理為目標(biāo)、以設(shè)備點(diǎn)檢定修制為重點(diǎn)、以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩、以自主管理為基礎(chǔ)”的五制配套管理模式，來適應(yīng)連續(xù)化、自動(dòng)化生產(chǎn)管理需要。
　　1991年，寶鋼二期工程順利建成，集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是隨之也出現(xiàn)了諸如功能龐大、機(jī)構(gòu)眾多、資源配置機(jī)制復(fù)雜、管理中心分散等管理問題，并且隨著市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，信息技術(shù)在經(jīng)濟(jì)中的比重加深，企業(yè)面臨一種全新的競爭環(huán)境，企業(yè)原有的作業(yè)長制管理模式傾向關(guān)注企業(yè)基層管理，缺乏戰(zhàn)略管理觀念，已經(jīng)很難保證各部門按照企業(yè)總體意圖經(jīng)營管理，要保證設(shè)備高質(zhì)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)更是不可能。
　　集團(tuán)急需建立與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的管理體制，來提高企業(yè)的市場競爭力。此時(shí)，決策層正式提出管理要以財(cái)務(wù)為中心，確立了財(cái)務(wù)管理的中心地位，全面預(yù)算管理勢在必行。
　　第二階段（1993~1999年），全面預(yù)算管理和標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用發(fā)展階段。
　　1993年初，寶鋼財(cái)務(wù)部設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算部門，正式開始全面預(yù)算“演習(xí)”，在總結(jié)預(yù)算管理推行經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，1994年，正式推行全面預(yù)算管理。
　　在全面預(yù)算管理開展的同時(shí)，寶鋼自籌資金進(jìn)行的三期工程也開始建設(shè)。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，一般的分批結(jié)轉(zhuǎn)制度已經(jīng)很難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和速度。寶鋼是高度自動(dòng)化、連續(xù)化的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，各項(xiàng)消耗指標(biāo)趨于穩(wěn)定，具備了標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的條件。為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，更好地構(gòu)建全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，寶鋼集團(tuán)決定于1996年1月1日正式實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制體系。
　　1997年，寶鋼集團(tuán)與IBM合作，開發(fā)了產(chǎn)、銷、存一體化的管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全部生產(chǎn)過程的計(jì)算機(jī)控制。該系統(tǒng)全面確立了以用戶為主的開發(fā)理念及開發(fā)方法，建立了以財(cái)務(wù)為中心的業(yè)務(wù)整合管理理念，大大增強(qiáng)了寶鋼管理系統(tǒng)的實(shí)力。
　　1998年，寶鋼與上鋼、梅山鋼鐵聯(lián)合重組。重組之后，寶鋼集團(tuán)確立了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在目標(biāo)導(dǎo)向下，在整個(gè)集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理。經(jīng)過七年的探索和改進(jìn)，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的管理方法已成為各個(gè)子公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的重要控制手段，很多鋼鐵子公司也形成了各具特色的、符合各自內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)的預(yù)算管理模式。
　　第三階段（2000年以后），全面財(cái)務(wù)管理體系成熟階段。
　　2000年6月，寶鋼三期工程全面建成。經(jīng)過三期工程的建設(shè)，寶鋼總體工藝技術(shù)及裝備都達(dá)到較高水品，成本優(yōu)勢明顯，企業(yè)盈利能力達(dá)到世界先進(jìn)水平。此時(shí)，寶鋼提出了精益化管理的設(shè)想。
　　經(jīng)過不斷地探索和改進(jìn)，到2003年，寶鋼已經(jīng)形成了一套具有其自身特色的，以企業(yè)價(jià)值*5化為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為基本方法、以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金流量控制為核心、以信息化技術(shù)為支撐的全面財(cái)務(wù)管理控制體系。
　　寶鋼的全面財(cái)務(wù)管理控制體系詳解
　　寶鋼的全面財(cái)務(wù)管理控制體系具有以下五大特點(diǎn)：
　　*9，以企業(yè)價(jià)值*5化為導(dǎo)向
　　隨著發(fā)展階段的更替，寶鋼的價(jià)值觀從一開始的追求企業(yè)產(chǎn)值*5化轉(zhuǎn)為追求利潤*5化，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笃髽I(yè)價(jià)值*5化，形成了集團(tuán)的核心價(jià)值觀，即追求為股東、用戶、員工、社會(huì)及有關(guān)利益相關(guān)者持續(xù)不斷創(chuàng)造價(jià)值，促使各利益相關(guān)者協(xié)調(diào)平衡、共同發(fā)展，使整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值*5，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值*5化。
　　寶鋼確立了核心價(jià)值觀，集團(tuán)各個(gè)企業(yè)和部門都以企業(yè)價(jià)值*5化為基本導(dǎo)向來開展業(yè)務(wù)活動(dòng)、評(píng)判工作業(yè)績，形成了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的良性循環(huán)。
　　第二，以全面預(yù)算管理為基本方法
　　寶鋼推行全面預(yù)算管理經(jīng)歷了三個(gè)階段：1993年至1994年，預(yù)算管理體系初步形成，企業(yè)設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算管理部門，并編制了*9本年度預(yù)算；1994年至1999年，預(yù)算管理逐步規(guī)范完善，這一階段通過完善相關(guān)預(yù)算管理制度和預(yù)算管理技術(shù)，推出了月度執(zhí)行預(yù)算，形成了規(guī)范的預(yù)算管理模式，豐富預(yù)算藍(lán)本內(nèi)容；2000年以后，集團(tuán)進(jìn)入戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下的預(yù)算管理階段，編制了*9本經(jīng)營規(guī)劃，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，以年度預(yù)算為控制目標(biāo)，以滾動(dòng)預(yù)算為控制手段，逐步完善預(yù)算信息化平臺(tái)。
　　寶鋼通過架構(gòu)全面預(yù)算管理體系，將企業(yè)所有涉及現(xiàn)金和財(cái)務(wù)的活動(dòng)都納入預(yù)算管理，從投資、采購、生產(chǎn)到銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)都置于預(yù)算控制之中。通過具體的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行，將集團(tuán)的整體經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)部門，再通過預(yù)算分析和控制，來監(jiān)控各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展與績效，確保整體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效進(jìn)行。
　　寶鋼已經(jīng)形成了以經(jīng)營計(jì)劃為導(dǎo)向，年度預(yù)算為控制目標(biāo)，滾動(dòng)執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋公司生產(chǎn)、銷售、投資、研發(fā)的全面預(yù)算管理體系。
　　第三，以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)
　　寶鋼建立了內(nèi)部嚴(yán)密、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，通過對(duì)成本中心各項(xiàng)成本指標(biāo)及成本動(dòng)因的細(xì)化分析，制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際對(duì)比揭示分析差異，實(shí)施對(duì)成本事前、事中和事后的全過程控制；通過成本中心成本績效衡量，著力于成本改善，并運(yùn)用成本標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)于經(jīng)營決策的成本管理體系；以標(biāo)準(zhǔn)成本推進(jìn)管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產(chǎn)品的成本競爭力。
　　標(biāo)準(zhǔn)成本在國外的工業(yè)企業(yè)中應(yīng)用廣泛，也積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是我國企業(yè)在引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本的過程中操作性很差。作為我國早期嘗試實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本法的大型企業(yè)，寶鋼能夠成功將其付諸實(shí)踐，與其企業(yè)整體管理模式密切相關(guān)。
　　寶鋼在建廠初期，在對(duì)“新日鐵”的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)進(jìn)行提煉的基礎(chǔ)上，形成了符合企業(yè)特點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理模式，將生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)方面（包括管理方法、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、禮儀服裝等）予以標(biāo)準(zhǔn)化，為后來的標(biāo)準(zhǔn)成本管理奠定了實(shí)施基礎(chǔ)。另外，寶鋼基層管理模式中的作業(yè)長制和計(jì)劃值管理，也使寶鋼可以對(duì)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行明確分解和定責(zé)，并能進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和優(yōu)化，有效推動(dòng)了標(biāo)準(zhǔn)成本管理的順利開展。
　　第四，以現(xiàn)金流量控制為核心
　　企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理。寶鋼以財(cái)務(wù)管理為核心的全面預(yù)算管理，重要的控制核心就是對(duì)現(xiàn)金流量的控制。
　　寶鋼實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理，即統(tǒng)一融資權(quán)、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行規(guī)模資金保值增值運(yùn)作；通過對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，促使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)與企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)趨同。通過細(xì)化年度現(xiàn)金流量預(yù)算，提高資金預(yù)算執(zhí)行精度，使資金使用和調(diào)度計(jì)劃緊密結(jié)合，提高資金調(diào)度的及時(shí)和準(zhǔn)確。寶鋼還建立了一系列管理制度，減少資金占用，提高資金使用效率；控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化貨款回籠，保證企業(yè)充足的現(xiàn)金流量。
　　第五，以信息化技術(shù)為支撐
　　為適應(yīng)信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理要求，寶鋼吸取國際先進(jìn)信息化建設(shè)理念，于1997年與IBM合作，投資1700萬美元引進(jìn)ATM設(shè)備，開發(fā)集銷售管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、出廠管理、成本管理、統(tǒng)計(jì)管理和會(huì)計(jì)管理于一體的管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全部生產(chǎn)過程的計(jì)算機(jī)控制。信息系統(tǒng)的建立，使集團(tuán)能夠?qū)Ω黜?xiàng)成本、費(fèi)用等指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，隨時(shí)掌握資金流向和流量，對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的分析。
　　該系統(tǒng)能快速反映企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果，并將結(jié)果反饋到各業(yè)務(wù)部門，促使業(yè)務(wù)不斷優(yōu)化整合，最終形成了PDCA管理控制循環(huán)，構(gòu)成了寶鋼完整的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)控制體系，極大地提升了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。
　　寶鋼管理體系的成效
　　寶鋼通過對(duì)全面財(cái)務(wù)管理控制體系的不斷完善和規(guī)范，到三期工程建成之時(shí)，集團(tuán)總產(chǎn)量、主營業(yè)務(wù)收入和盈利能力在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)均處于領(lǐng)先地位。1999年，寶鋼主營業(yè)務(wù)收入占國內(nèi)十大鋼鐵企業(yè)總收入的24.4％，而利潤總額占這十大企業(yè)稅前利潤總額的61.9％。2000年，寶鋼成功在A股上市。2003年，寶鋼以銷售收入145.48億美元進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為中國競爭性行業(yè)和制造業(yè)中首批躋身世界500強(qiáng)的企業(yè)。
　　到2004年，寶鋼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了在人力、技術(shù)、資金、管理等資源的優(yōu)化配置，解決了老企業(yè)工藝落后、裝備陳舊、消耗高、勞動(dòng)生產(chǎn)率低、工廠布局不合理、物流不經(jīng)濟(jì)等突出問題，集團(tuán)的煉鐵技術(shù)以噸鋼綜合能耗670公斤/噸、高爐燃料比495千克/噸、高爐噴煤比261千克/噸等6項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)保持了世界領(lǐng)先地位，形成了覆蓋五大洲的海外營銷網(wǎng)絡(luò)，到2004年，累計(jì)出口2000多萬噸。2003~2007年間，寶鋼營業(yè)收入以每年20%~30%的比例增長，凈利潤也以35%的比例高速增長。
　　2008年由于國際金融危機(jī)的爆發(fā)，鋼鐵價(jià)格大幅下跌，我國鋼鐵行業(yè)全面虧損。寶鋼也沒有幸免，營業(yè)收入和利潤率均大幅下跌。寶鋼決策層充分發(fā)揮全面財(cái)務(wù)管理體系的作用，堅(jiān)持企業(yè)的價(jià)值*5化方向，以用戶需求為驅(qū)動(dòng)，從市場出發(fā)，倒逼管理機(jī)制和管理流程的完善，進(jìn)一步確定企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以最短的時(shí)間調(diào)整經(jīng)營模式和路徑，使寶鋼重新進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營的軌道。
　　經(jīng)過適時(shí)進(jìn)行管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，寶鋼提出了符合其企業(yè)特點(diǎn)的全面財(cái)務(wù)管理控制體系。在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，借助信息技術(shù)手段和預(yù)算管理，使得使集團(tuán)收入、成本、費(fèi)用、利潤、企業(yè)價(jià)值等財(cái)務(wù)成果與整體發(fā)展戰(zhàn)略緊密切合，集團(tuán)產(chǎn)品在行業(yè)中占據(jù)明顯的成本優(yōu)勢，保證了集團(tuán)產(chǎn)品的市場份額。