通過一系列模型的建設(shè)，推動全面預(yù)算管理的落地，提升管理價值，是神華預(yù)算管理工作中*2價值和借鑒意義的亮點。神華集團因全面預(yù)算管理榮膺2012管理會計實踐獎。神華財務(wù)部副總經(jīng)理楊飛分享了其預(yù)算管理之道。
　　作為全球*5的煤炭經(jīng)銷商，神華集團是以煤為基礎(chǔ)，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營的特大型能源企業(yè)。如何充分利用全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，達到運營的a1效能？神華集團提出了“價值溯源、業(yè)務(wù)求本、三位一體”的全面預(yù)算管理體系方案，力圖以創(chuàng)新性的模型建造破解管理難題，搭建起高效的預(yù)算管理和決策支持的管理會計體系。
　　這里所謂的“價值溯源”，是指能夠從財務(wù)價值指標向業(yè)務(wù)前端的動因進行追溯；所謂“業(yè)務(wù)求本”，是指能夠基于實際業(yè)務(wù)的變化，及時反映業(yè)務(wù)活動對價值創(chuàng)造的本源影響；而“三位一體”，則是指通過預(yù)算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)模型和管理報告三個工具的配合，形成實現(xiàn)上述“價值溯源”和“業(yè)務(wù)求本”能力的管控載體，從而將集團的戰(zhàn)略分解、業(yè)務(wù)追蹤和信息反饋進行有機結(jié)合，使集團全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和資源整合優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。
　　定目標：考慮利益相關(guān)人的目標測算模型
　　以前財務(wù)人員做預(yù)算的目標是由領(lǐng)導(dǎo)決定、然后下達給工作人員，那么，實施全面預(yù)算之后，目標的設(shè)定和分解有什么不同？一個合理目標的確定應(yīng)當是如何形成的呢？
　　神華集團在確定預(yù)算目標時，首先考慮一個問題：我們應(yīng)該關(guān)注誰？神華將利益相關(guān)人的要求列為首要的考慮因素，并據(jù)此建立起一個目標測算模型。
　　作為央企，神華既要關(guān)注外部對象，包括國資委、公眾投資者、資本市場，也要關(guān)注企業(yè)自身管理層。確定關(guān)注對象對財務(wù)成果的要求及反饋，對企業(yè)成長、生產(chǎn)效率以及風(fēng)險因素等方面的要求，然后根據(jù)要求劃分指標，再將指標一層層細化和滲透。在制定預(yù)算之前，神華首先要關(guān)注國資委的一些重要考核指標，比如利潤指標、經(jīng)濟增加值等；為了達到國資委的考核指標或者某一定級，應(yīng)該通過預(yù)測和計算，確定對經(jīng)營指標、任期業(yè)績以及周轉(zhuǎn)指標進行怎樣的設(shè)定。
　　目標的確定也是對自身戰(zhàn)略的反映。神華的目標是建設(shè)世界一流的企業(yè)，在十二五末，要把經(jīng)濟總量翻倍，這就必然要求其在制定目標時設(shè)定好增長率等方面的限定條件。
　　目標的實現(xiàn)會受到經(jīng)濟和市場形勢的影響。因此，神華會在每年的第四季度根據(jù)預(yù)測機構(gòu)和其他公開信息，對資本市場和旗下六大行業(yè)的預(yù)期經(jīng)營增長情況做出測算。然后，根據(jù)企業(yè)需要達到的目標確定戰(zhàn)略的權(quán)重。譬如在經(jīng)濟非常不好的年份，神華可能會把對資本市場的權(quán)重加大，這樣會得到一個全集團的目標，這是利益相關(guān)者對企業(yè)的要求。
　　將以上這些確定了之后還不夠，還有業(yè)務(wù)能力的問題。神華有一個獨立的業(yè)務(wù)能力的模型。神華使用全產(chǎn)業(yè)鏈的模型，將煤炭、電力、鐵路、港口這一產(chǎn)業(yè)鏈條以及主要的生產(chǎn)單位全部模型化，將整個產(chǎn)業(yè)鏈形象地呈現(xiàn)出來，然后根據(jù)后臺的模型數(shù)據(jù)和表單等進行場景測試。譬如，測試煤炭的生產(chǎn)、電力的發(fā)電以及外部條件的變化對企業(yè)整體生產(chǎn)能力和目標的影響。它甚至可以精確到計算出每一個礦井量的增或減，對運輸以及盈利的影響。模型還可以將實際指標與預(yù)測指標進行對比，隨時調(diào)整能力和差距。通過建立全產(chǎn)業(yè)鏈模型，管理層可以清晰地看到企業(yè)想要達到的水平以及產(chǎn)能的具體安排等；同時，管理層還可以根據(jù)模式平衡與利益相關(guān)者之間的關(guān)系，并對其進行預(yù)期管理。
　　分解目標：全產(chǎn)業(yè)鏈模型下的選擇方法體系
　　在集團層面設(shè)定好目標之后，預(yù)算管理的下一個問題就是如何對目標在下屬單位進行有效分解。分解邏輯是否合理，決定了“價值追溯、業(yè)務(wù)求本”能力的實現(xiàn)基礎(chǔ)。
　　過去，神華對各產(chǎn)業(yè)的目標分解都是平均分配，每個產(chǎn)業(yè)都是孤立的，大家都來做貢獻。但事實上，作為一家全產(chǎn)業(yè)鏈公司，每項業(yè)務(wù)之間是有關(guān)聯(lián)的，每項業(yè)務(wù)對于頂層指標的貢獻也是不一樣的。平均分配的結(jié)果是無法反映各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系和發(fā)揮不同業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同作用。
　　在全產(chǎn)業(yè)鏈模型下，神華更多關(guān)注業(yè)務(wù)，關(guān)注各業(yè)務(wù)間的關(guān)系和協(xié)同作用的發(fā)揮。根據(jù)每一家公司對集團不同的頂層指標貢獻，神華在預(yù)算目標分解時進行了區(qū)分，為此確定了二級單位KPI的選擇方法體系，包括短板分析、貢獻度分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、敏感度分析、經(jīng)營特點分析和異動分析等，并依據(jù)上述方法，確定二級單位重點關(guān)注的指標，最終明確哪些指標應(yīng)該由哪些公司重點或全部來扛。
　　譬如貢獻度分析，對于集團層級關(guān)注的重點指標，經(jīng)過分母要素加權(quán)計算得到對于集團整體貢獻度，對集團整體指標貢獻大的指標應(yīng)重點關(guān)注。譬如重資產(chǎn)的公司對集團的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響會很大，因此，這類公司的這類指標一定要選；譬如產(chǎn)業(yè)鏈分析，考慮神華產(chǎn)業(yè)鏈之間的內(nèi)部定價關(guān)系，會影響到真實利潤的衡量和KPI指標重要性的篩選等；譬如電力公司的增長如果是通過煤炭公司的煤價下跌來實現(xiàn)的，那么，這部分利潤就不歸入電力公司的指標中。
　　目標管控：財務(wù)向業(yè)務(wù)的有力延伸
　　通過目標的制定和分解，企業(yè)的戰(zhàn)略要求就體現(xiàn)為具體的財務(wù)指標。神華通過對指標進行基礎(chǔ)型的分解實現(xiàn)了目標的落地。但是，接下來，應(yīng)該如何執(zhí)行和實現(xiàn)這些目標，亦即如何管控這些目標呢？
　　通過將“管指標”變成“管作業(yè)”，神華有效地完成了這項工作。
　　“管作業(yè)”，就是要把指標落實到作業(yè)活動。由于企業(yè)所有的財務(wù)指標都產(chǎn)生于經(jīng)營活動之中，而企業(yè)的各項資源也在作業(yè)環(huán)節(jié)中消耗或者產(chǎn)生，因此，在預(yù)算管理中，神華引入管理會計思想，建立財務(wù)KPI指標和業(yè)務(wù)指標間的關(guān)聯(lián)，并針對不同業(yè)務(wù)細分作業(yè)環(huán)節(jié)和建立了集團層面的作業(yè)活動標準庫，將指標落實到作業(yè)活動中去，有效地掌控了作業(yè)活動中資源的消耗過程和金額以及不同作業(yè)所產(chǎn)生的成本，有效實現(xiàn)了財務(wù)向業(yè)務(wù)的延伸，確保了目標的實現(xiàn)。
　　支持決策：業(yè)務(wù)的模型化探索
　　神華在建立全面預(yù)算管理體系之后，主要有兩個收獲：一是戰(zhàn)略有落地，即戰(zhàn)略目標制定科學(xué)，戰(zhàn)略目標分解合理；二是管理有抓手，即建立財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系，明晰資源消耗、價值創(chuàng)造點等。
　　然而，我們都知道，預(yù)算管理不僅著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略落地，更應(yīng)該為企業(yè)管理層的經(jīng)營決策提供支持。要做到?jīng)Q策有用，需要系統(tǒng)能及時反映實際業(yè)務(wù)進展對經(jīng)營績效的影響，即掌握“業(yè)務(wù)求本”的能力，同時還需要基于不同環(huán)境和場景，找出企業(yè)經(jīng)營績效和價值提升的可行空間，即形成面向未來的分析決策依據(jù)。
　　傳統(tǒng)管理模式下，決策支持是靠核算系統(tǒng)和管理系統(tǒng)協(xié)同配合來實現(xiàn)的。但是通常核算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理是按照會計準則的要求進行信息的歸集和核算，并通過標準的財務(wù)科目來展現(xiàn)的，在確保信息規(guī)范性的同時，卻丟掉了很多業(yè)務(wù)信息，對支持決策而言，有先天的缺陷。而在管理系統(tǒng)中，我們可以看到各項業(yè)務(wù)驅(qū)動信息，其中有很多與業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)，但是，卻往往是孤立的數(shù)據(jù)，沒有經(jīng)過必要的歸集。同時，由于業(yè)務(wù)統(tǒng)計和會計核算只對歷史發(fā)生過的一種情況進行反映，而企業(yè)未來的經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)協(xié)同方案卻是多樣化的，因此基于傳統(tǒng)決策支持體系得出的結(jié)論，往往會刻舟求劍，無法適用于企業(yè)當前以及未來的場景要求。
　　神華的方案是通過業(yè)務(wù)模型化工作和管理報告工具的整合和聯(lián)結(jié)，來解決決策支持的問題的。
　　所謂業(yè)務(wù)模型化，就是打破傳統(tǒng)的、基于組織維度展開、圍繞財務(wù)科目進行的財務(wù)分析體系，然后將打散的所有生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元，按照業(yè)務(wù)相關(guān)性和資源投入產(chǎn)出的邏輯進行重組，從而建立上下游關(guān)系明晰、面向業(yè)務(wù)視角和經(jīng)營環(huán)境的價值分析模型，這樣就可以以真實或者虛擬的業(yè)務(wù)活動為起點，利用模型鉤稽出的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化邏輯，描述分析業(yè)務(wù)變動對企業(yè)績效和價值的影響，通過輸入業(yè)務(wù)量，得到預(yù)設(shè)經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)安排下的價值結(jié)果，并以此判斷某項決策的合理性和有效性。換言之，就是我們脫離財務(wù)邏輯，通過新視角來全面反映過去模糊不清但卻又至關(guān)重要的價值鏈關(guān)系，繼而以業(yè)務(wù)活動為出發(fā)點來尋找企業(yè)價值創(chuàng)造的瓶頸和管理提升的空間。
　　例如，W公司是神華下屬企業(yè)，該公司下屬有煤炭、煤化工、電力和焦炭板塊。在對其進行戰(zhàn)略發(fā)展方向的分析時，神華通過上述方法還原了其內(nèi)部交易后，找到5大鏈條的相關(guān)性。譬如煤礦生產(chǎn)的煤炭直接內(nèi)部供應(yīng)給洗煤廠等，通過將數(shù)據(jù)重新組合后發(fā)現(xiàn)，該公司存在產(chǎn)能不匹配的問題，也就是在戰(zhàn)略布局上存在問題，煤炭板塊的產(chǎn)能大大低于洗煤廠，導(dǎo)致其生產(chǎn)的煤炭無法滿足洗煤廠的要求，即使煤炭板塊滿負荷運轉(zhuǎn)，洗煤廠的產(chǎn)能利用率也不足60%。經(jīng)過這樣的分析，要拯救W公司業(yè)績就要對其未來的投資方向進行調(diào)整，不能再投資洗煤廠，而是應(yīng)該投資煤，才能提高其產(chǎn)能利用率。
　　通過業(yè)務(wù)模型化，神華不再分析財務(wù)數(shù)據(jù)，它只分析決策。它不僅為自己，也為其他企業(yè)找到了一條提高決策支持能力的可參考路徑——按管理的思想將傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元打散，通過模型實現(xiàn)業(yè)務(wù)的量化，還原和描述真實的貢獻值、責(zé)任成本等，藉此最終實現(xiàn)對經(jīng)營決策效益的場景分析，同時，實現(xiàn)對生產(chǎn)組織優(yōu)劣的模擬分析。
　　現(xiàn)在，神華正在進行基于產(chǎn)業(yè)鏈和二級公司兩個層面的全集團的業(yè)務(wù)模型化整體架構(gòu)建設(shè)。通過在總部層面產(chǎn)業(yè)鏈模型的建設(shè)，將煤、電、油、航運、運輸之間的關(guān)系形象地模擬出來，繼而找出全年目標的管控點；通過在所有二級公司建立盈利模型，用來作為審視、判斷或者診斷產(chǎn)業(yè)鏈的工具。
　　未來，神華將構(gòu)建起全新的決策支持/管理分析報告架構(gòu)體系，以一系列的年度模型、目標模型、產(chǎn)業(yè)鏈模型和業(yè)務(wù)模型來評判集團和下屬公司所創(chuàng)造的實際價值，評判他們的戰(zhàn)略契合度。神華人認為，這才是管理層真正希望看到的信息。