通過(guò)一系列模型的建設(shè)，推動(dòng)全面預(yù)算管理的落地，提升管理價(jià)值，是神華預(yù)算管理工作中*2價(jià)值和借鑒意義的亮點(diǎn)。神華集團(tuán)因全面預(yù)算管理榮膺2012管理會(huì)計(jì)實(shí)踐獎(jiǎng)。神華財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理?xiàng)铒w分享了其預(yù)算管理之道。
　　作為全球*5的煤炭經(jīng)銷(xiāo)商，神華集團(tuán)是以煤為基礎(chǔ)，電力、鐵路、港口、航運(yùn)、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)運(yùn)銷(xiāo)一條龍經(jīng)營(yíng)的特大型能源企業(yè)。如何充分利用全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，達(dá)到運(yùn)營(yíng)的a1效能？神華集團(tuán)提出了“價(jià)值溯源、業(yè)務(wù)求本、三位一體”的全面預(yù)算管理體系方案，力圖以創(chuàng)新性的模型建造破解管理難題，搭建起高效的預(yù)算管理和決策支持的管理會(huì)計(jì)體系。
　　這里所謂的“價(jià)值溯源”，是指能夠從財(cái)務(wù)價(jià)值指標(biāo)向業(yè)務(wù)前端的動(dòng)因進(jìn)行追溯；所謂“業(yè)務(wù)求本”，是指能夠基于實(shí)際業(yè)務(wù)的變化，及時(shí)反映業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的本源影響；而“三位一體”，則是指通過(guò)預(yù)算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)模型和管理報(bào)告三個(gè)工具的配合，形成實(shí)現(xiàn)上述“價(jià)值溯源”和“業(yè)務(wù)求本”能力的管控載體，從而將集團(tuán)的戰(zhàn)略分解、業(yè)務(wù)追蹤和信息反饋進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，使集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和資源整合優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮。
　　定目標(biāo)：考慮利益相關(guān)人的目標(biāo)測(cè)算模型
　　以前財(cái)務(wù)人員做預(yù)算的目標(biāo)是由領(lǐng)導(dǎo)決定、然后下達(dá)給工作人員，那么，實(shí)施全面預(yù)算之后，目標(biāo)的設(shè)定和分解有什么不同？一個(gè)合理目標(biāo)的確定應(yīng)當(dāng)是如何形成的呢？
　　神華集團(tuán)在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，首先考慮一個(gè)問(wèn)題：我們應(yīng)該關(guān)注誰(shuí)？神華將利益相關(guān)人的要求列為首要的考慮因素，并據(jù)此建立起一個(gè)目標(biāo)測(cè)算模型。
　　作為央企，神華既要關(guān)注外部對(duì)象，包括國(guó)資委、公眾投資者、資本市場(chǎng)，也要關(guān)注企業(yè)自身管理層。確定關(guān)注對(duì)象對(duì)財(cái)務(wù)成果的要求及反饋，對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)、生產(chǎn)效率以及風(fēng)險(xiǎn)因素等方面的要求，然后根據(jù)要求劃分指標(biāo)，再將指標(biāo)一層層細(xì)化和滲透。在制定預(yù)算之前，神華首先要關(guān)注國(guó)資委的一些重要考核指標(biāo)，比如利潤(rùn)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)增加值等；為了達(dá)到國(guó)資委的考核指標(biāo)或者某一定級(jí)，應(yīng)該通過(guò)預(yù)測(cè)和計(jì)算，確定對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、任期業(yè)績(jī)以及周轉(zhuǎn)指標(biāo)進(jìn)行怎樣的設(shè)定。
　　目標(biāo)的確定也是對(duì)自身戰(zhàn)略的反映。神華的目標(biāo)是建設(shè)世界一流的企業(yè)，在十二五末，要把經(jīng)濟(jì)總量翻倍，這就必然要求其在制定目標(biāo)時(shí)設(shè)定好增長(zhǎng)率等方面的限定條件。
　　目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)受到經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)形勢(shì)的影響。因此，神華會(huì)在每年的第四季度根據(jù)預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)和其他公開(kāi)信息，對(duì)資本市場(chǎng)和旗下六大行業(yè)的預(yù)期經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)情況做出測(cè)算。然后，根據(jù)企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)確定戰(zhàn)略的權(quán)重。譬如在經(jīng)濟(jì)非常不好的年份，神華可能會(huì)把對(duì)資本市場(chǎng)的權(quán)重加大，這樣會(huì)得到一個(gè)全集團(tuán)的目標(biāo)，這是利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的要求。
　　將以上這些確定了之后還不夠，還有業(yè)務(wù)能力的問(wèn)題。神華有一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)能力的模型。神華使用全產(chǎn)業(yè)鏈的模型，將煤炭、電力、鐵路、港口這一產(chǎn)業(yè)鏈條以及主要的生產(chǎn)單位全部模型化，將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈形象地呈現(xiàn)出來(lái)，然后根據(jù)后臺(tái)的模型數(shù)據(jù)和表單等進(jìn)行場(chǎng)景測(cè)試。譬如，測(cè)試煤炭的生產(chǎn)、電力的發(fā)電以及外部條件的變化對(duì)企業(yè)整體生產(chǎn)能力和目標(biāo)的影響。它甚至可以精確到計(jì)算出每一個(gè)礦井量的增或減，對(duì)運(yùn)輸以及盈利的影響。模型還可以將實(shí)際指標(biāo)與預(yù)測(cè)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，隨時(shí)調(diào)整能力和差距。通過(guò)建立全產(chǎn)業(yè)鏈模型，管理層可以清晰地看到企業(yè)想要達(dá)到的水平以及產(chǎn)能的具體安排等；同時(shí)，管理層還可以根據(jù)模式平衡與利益相關(guān)者之間的關(guān)系，并對(duì)其進(jìn)行預(yù)期管理。
　　分解目標(biāo)：全產(chǎn)業(yè)鏈模型下的選擇方法體系
　　在集團(tuán)層面設(shè)定好目標(biāo)之后，預(yù)算管理的下一個(gè)問(wèn)題就是如何對(duì)目標(biāo)在下屬單位進(jìn)行有效分解。分解邏輯是否合理，決定了“價(jià)值追溯、業(yè)務(wù)求本”能力的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)。
　　過(guò)去，神華對(duì)各產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)分解都是平均分配，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都是孤立的，大家都來(lái)做貢獻(xiàn)。但事實(shí)上，作為一家全產(chǎn)業(yè)鏈公司，每項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是有關(guān)聯(lián)的，每項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)于頂層指標(biāo)的貢獻(xiàn)也是不一樣的。平均分配的結(jié)果是無(wú)法反映各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系和發(fā)揮不同業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同作用。
　　在全產(chǎn)業(yè)鏈模型下，神華更多關(guān)注業(yè)務(wù)，關(guān)注各業(yè)務(wù)間的關(guān)系和協(xié)同作用的發(fā)揮。根據(jù)每一家公司對(duì)集團(tuán)不同的頂層指標(biāo)貢獻(xiàn)，神華在預(yù)算目標(biāo)分解時(shí)進(jìn)行了區(qū)分，為此確定了二級(jí)單位KPI的選擇方法體系，包括短板分析、貢獻(xiàn)度分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、敏感度分析、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分析和異動(dòng)分析等，并依據(jù)上述方法，確定二級(jí)單位重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)，最終明確哪些指標(biāo)應(yīng)該由哪些公司重點(diǎn)或全部來(lái)扛。
　　譬如貢獻(xiàn)度分析，對(duì)于集團(tuán)層級(jí)關(guān)注的重點(diǎn)指標(biāo)，經(jīng)過(guò)分母要素加權(quán)計(jì)算得到對(duì)于集團(tuán)整體貢獻(xiàn)度，對(duì)集團(tuán)整體指標(biāo)貢獻(xiàn)大的指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注。譬如重資產(chǎn)的公司對(duì)集團(tuán)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響會(huì)很大，因此，這類(lèi)公司的這類(lèi)指標(biāo)一定要選；譬如產(chǎn)業(yè)鏈分析，考慮神華產(chǎn)業(yè)鏈之間的內(nèi)部定價(jià)關(guān)系，會(huì)影響到真實(shí)利潤(rùn)的衡量和KPI指標(biāo)重要性的篩選等；譬如電力公司的增長(zhǎng)如果是通過(guò)煤炭公司的煤價(jià)下跌來(lái)實(shí)現(xiàn)的，那么，這部分利潤(rùn)就不歸入電力公司的指標(biāo)中。
　　目標(biāo)管控：財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)的有力延伸
　　通過(guò)目標(biāo)的制定和分解，企業(yè)的戰(zhàn)略要求就體現(xiàn)為具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)。神華通過(guò)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行基礎(chǔ)型的分解實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的落地。但是，接下來(lái)，應(yīng)該如何執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，亦即如何管控這些目標(biāo)呢？
　　通過(guò)將“管指標(biāo)”變成“管作業(yè)”，神華有效地完成了這項(xiàng)工作。
　　“管作業(yè)”，就是要把指標(biāo)落實(shí)到作業(yè)活動(dòng)。由于企業(yè)所有的財(cái)務(wù)指標(biāo)都產(chǎn)生于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，而企業(yè)的各項(xiàng)資源也在作業(yè)環(huán)節(jié)中消耗或者產(chǎn)生，因此，在預(yù)算管理中，神華引入管理會(huì)計(jì)思想，建立財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)，并針對(duì)不同業(yè)務(wù)細(xì)分作業(yè)環(huán)節(jié)和建立了集團(tuán)層面的作業(yè)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，將指標(biāo)落實(shí)到作業(yè)活動(dòng)中去，有效地掌控了作業(yè)活動(dòng)中資源的消耗過(guò)程和金額以及不同作業(yè)所產(chǎn)生的成本，有效實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)的延伸，確保了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　支持決策：業(yè)務(wù)的模型化探索
　　神華在建立全面預(yù)算管理體系之后，主要有兩個(gè)收獲：一是戰(zhàn)略有落地，即戰(zhàn)略目標(biāo)制定科學(xué)，戰(zhàn)略目標(biāo)分解合理；二是管理有抓手，即建立財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系，明晰資源消耗、價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)等。
　　然而，我們都知道，預(yù)算管理不僅著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略落地，更應(yīng)該為企業(yè)管理層的經(jīng)營(yíng)決策提供支持。要做到?jīng)Q策有用，需要系統(tǒng)能及時(shí)反映實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)展對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響，即掌握“業(yè)務(wù)求本”的能力，同時(shí)還需要基于不同環(huán)境和場(chǎng)景，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和價(jià)值提升的可行空間，即形成面向未來(lái)的分析決策依據(jù)。
　　傳統(tǒng)管理模式下，決策支持是靠核算系統(tǒng)和管理系統(tǒng)協(xié)同配合來(lái)實(shí)現(xiàn)的。但是通常核算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求進(jìn)行信息的歸集和核算，并通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)科目來(lái)展現(xiàn)的，在確保信息規(guī)范性的同時(shí)，卻丟掉了很多業(yè)務(wù)信息，對(duì)支持決策而言，有先天的缺陷。而在管理系統(tǒng)中，我們可以看到各項(xiàng)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)信息，其中有很多與業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)，但是，卻往往是孤立的數(shù)據(jù)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的歸集。同時(shí)，由于業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)和會(huì)計(jì)核算只對(duì)歷史發(fā)生過(guò)的一種情況進(jìn)行反映，而企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)務(wù)協(xié)同方案卻是多樣化的，因此基于傳統(tǒng)決策支持體系得出的結(jié)論，往往會(huì)刻舟求劍，無(wú)法適用于企業(yè)當(dāng)前以及未來(lái)的場(chǎng)景要求。
　　神華的方案是通過(guò)業(yè)務(wù)模型化工作和管理報(bào)告工具的整合和聯(lián)結(jié)，來(lái)解決決策支持的問(wèn)題的。
　　所謂業(yè)務(wù)模型化，就是打破傳統(tǒng)的、基于組織維度展開(kāi)、圍繞財(cái)務(wù)科目進(jìn)行的財(cái)務(wù)分析體系，然后將打散的所有生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元，按照業(yè)務(wù)相關(guān)性和資源投入產(chǎn)出的邏輯進(jìn)行重組，從而建立上下游關(guān)系明晰、面向業(yè)務(wù)視角和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的價(jià)值分析模型，這樣就可以以真實(shí)或者虛擬的業(yè)務(wù)活動(dòng)為起點(diǎn)，利用模型鉤稽出的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化邏輯，描述分析業(yè)務(wù)變動(dòng)對(duì)企業(yè)績(jī)效和價(jià)值的影響，通過(guò)輸入業(yè)務(wù)量，得到預(yù)設(shè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)務(wù)安排下的價(jià)值結(jié)果，并以此判斷某項(xiàng)決策的合理性和有效性。換言之，就是我們脫離財(cái)務(wù)邏輯，通過(guò)新視角來(lái)全面反映過(guò)去模糊不清但卻又至關(guān)重要的價(jià)值鏈關(guān)系，繼而以業(yè)務(wù)活動(dòng)為出發(fā)點(diǎn)來(lái)尋找企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的瓶頸和管理提升的空間。
　　例如，W公司是神華下屬企業(yè)，該公司下屬有煤炭、煤化工、電力和焦炭板塊。在對(duì)其進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展方向的分析時(shí)，神華通過(guò)上述方法還原了其內(nèi)部交易后，找到5大鏈條的相關(guān)性。譬如煤礦生產(chǎn)的煤炭直接內(nèi)部供應(yīng)給洗煤廠等，通過(guò)將數(shù)據(jù)重新組合后發(fā)現(xiàn)，該公司存在產(chǎn)能不匹配的問(wèn)題，也就是在戰(zhàn)略布局上存在問(wèn)題，煤炭板塊的產(chǎn)能大大低于洗煤廠，導(dǎo)致其生產(chǎn)的煤炭無(wú)法滿(mǎn)足洗煤廠的要求，即使煤炭板塊滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，洗煤廠的產(chǎn)能利用率也不足60%。經(jīng)過(guò)這樣的分析，要拯救W公司業(yè)績(jī)就要對(duì)其未來(lái)的投資方向進(jìn)行調(diào)整，不能再投資洗煤廠，而是應(yīng)該投資煤，才能提高其產(chǎn)能利用率。
　　通過(guò)業(yè)務(wù)模型化，神華不再分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，它只分析決策。它不僅為自己，也為其他企業(yè)找到了一條提高決策支持能力的可參考路徑——按管理的思想將傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元打散，通過(guò)模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的量化，還原和描述真實(shí)的貢獻(xiàn)值、責(zé)任成本等，藉此最終實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)決策效益的場(chǎng)景分析，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)組織優(yōu)劣的模擬分析。
　　現(xiàn)在，神華正在進(jìn)行基于產(chǎn)業(yè)鏈和二級(jí)公司兩個(gè)層面的全集團(tuán)的業(yè)務(wù)模型化整體架構(gòu)建設(shè)。通過(guò)在總部層面產(chǎn)業(yè)鏈模型的建設(shè)，將煤、電、油、航運(yùn)、運(yùn)輸之間的關(guān)系形象地模擬出來(lái)，繼而找出全年目標(biāo)的管控點(diǎn)；通過(guò)在所有二級(jí)公司建立盈利模型，用來(lái)作為審視、判斷或者診斷產(chǎn)業(yè)鏈的工具。
　　未來(lái)，神華將構(gòu)建起全新的決策支持/管理分析報(bào)告架構(gòu)體系，以一系列的年度模型、目標(biāo)模型、產(chǎn)業(yè)鏈模型和業(yè)務(wù)模型來(lái)評(píng)判集團(tuán)和下屬公司所創(chuàng)造的實(shí)際價(jià)值，評(píng)判他們的戰(zhàn)略契合度。神華人認(rèn)為，這才是管理層真正希望看到的信息。