HRBP是HR的進(jìn)化結(jié)果，在這個(gè)進(jìn)化過程中，HR會經(jīng)歷以下三個(gè)層次。
從HR到HRBP的3個(gè)層次!
第一、了解業(yè)務(wù),讀懂老板
很多企業(yè)管理者都和員工提過要「爭做第一」。
例如，某銀行總經(jīng)理曾提出希望做第一家可以提供借記-卡服務(wù)的外資銀行。實(shí)當(dāng)時(shí)該銀行的系統(tǒng)還沒有完全發(fā)展好,只能通過人工來完成，可想而知員工的工作量非常之大，工作的風(fēng)險(xiǎn)也非常高。
這時(shí)HR要做的事情，就是理解總經(jīng)理爭做第一的目標(biāo)，并與員工做好溝通?！缸龅谝弧共⒉皇菫榱撕妹?，最主要的一點(diǎn)是，該外資銀行能夠在市場上搶占先機(jī)，取得非常大的市場競爭優(yōu)勢。
由此可見，HR要充分了解管理者的策略和意圖，這樣員工才能知道自己工作的意義。
第二、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，培養(yǎng)業(yè)務(wù)感覺
并不是做到上述三個(gè)建議，HRBP就變得非常懂業(yè)務(wù)了，這需要一個(gè)過程。懂業(yè)務(wù)有三個(gè)層次。
1、第一個(gè)層次叫作支持關(guān)系，也叫作同頻，HRBP熟悉這個(gè)業(yè)務(wù)，并能提供專業(yè)服務(wù)。
2、第二個(gè)層次叫作共振，HRBP與業(yè)務(wù)部門開始形成伙伴關(guān)系，也就是說HRBP能夠參與到業(yè)務(wù).工作中,雙方是并肩作戰(zhàn)的伙伴。
3、第三個(gè)層次叫作合體，HRBP能夠驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成長，與業(yè)務(wù)部門互相依賴。在大部分公司中，HRBP都能夠與業(yè)務(wù)部[門做到同頻甚至共振，但是要達(dá)到合體的層次，既需要HRBP具有專業(yè)能力和學(xué)習(xí)能力，也需要業(yè)務(wù)部[J的配合和支持。
第三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的HR落地規(guī)劃
為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)落地，HRBP要把人才數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)合起來。以招聘為例，最關(guān)鍵的衡量業(yè)務(wù)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是招聘質(zhì)量、招聘數(shù)量、招聘時(shí)間和招聘成本。為了量化結(jié)果，HRBP要看新員工DE貢獻(xiàn)占比，新員工成熟的周期，通過跟蹤和收集數(shù)據(jù)，HRB要為新員工制訂成長計(jì)劃。
業(yè)務(wù)部門]比較關(guān)心的還有建立預(yù)警機(jī)制，判斷新員工的占比是否出現(xiàn)異常數(shù)據(jù)等。這就是把HRBP的人才數(shù)據(jù)跟業(yè)務(wù)結(jié)果鏈接起來。
也就是說，HRBP在開展招聘工作的過程中，已經(jīng)站在HR的角度、業(yè)務(wù)角度、量化數(shù)據(jù)跟蹤和預(yù)警機(jī)制角度給了業(yè)務(wù)部門-個(gè)很全面的回答。