推動(dòng)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，必須尋找業(yè)界的實(shí)踐“標(biāo)桿”。對(duì)目前的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，如何從全局角度來考慮，在集團(tuán)內(nèi)部及下屬企業(yè)中推動(dòng)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)成為難點(diǎn)。目前中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱兵裝集團(tuán)）從“四注重”角度來推動(dòng)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的思路和方法，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)具有示范意義。兵裝集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐包括四個(gè)方面，從上到下、從宏觀到具體，形成了統(tǒng)一的、整體的管理會(huì)計(jì)體系。
　　注重環(huán)境建設(shè)
　　環(huán)境是一切管理的基礎(chǔ)和基本，兵裝集團(tuán)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作，首先就是整個(gè)管理會(huì)計(jì)環(huán)境的建設(shè)。環(huán)境建設(shè)的核心要素是“人”，圍繞這一要素，兵裝集團(tuán)從“組織、人員、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)”幾方面入手，打造兵裝集團(tuán)管理會(huì)計(jì)的“寬”環(huán)境。一是組織搭建：從集團(tuán)公司到成員單位都成立了企業(yè)主要負(fù)責(zé)人任組長(zhǎng)的管理會(huì)計(jì)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，集團(tuán)公司層面，總經(jīng)理親自擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，同時(shí)組織專門力量成立推進(jìn)辦公室。在兵裝集團(tuán)，單位負(fù)責(zé)人是管理會(huì)計(jì)的主要需求者和推動(dòng)者；二是人員配置：編制下發(fā)了《管理會(huì)計(jì)崗位及職責(zé)設(shè)置建議》，對(duì)成員單位管理會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)和管理會(huì)計(jì)人員配備提供指引。明確要求成員單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中管理會(huì)計(jì)人員占比要逐年提高，到2015年底，不低于60%，并將這一指標(biāo)逐年細(xì)化，納入成員單位總會(huì)計(jì)師年度重點(diǎn)工作；三是分層培訓(xùn)：對(duì)成員單位負(fù)責(zé)人開展以管理會(huì)計(jì)理念為主的高層培訓(xùn)，對(duì)部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)人員開展管理會(huì)計(jì)工具方法培訓(xùn)，對(duì)管理會(huì)計(jì)骨干人員進(jìn)行實(shí)操培訓(xùn)，注重學(xué)用結(jié)合，提高管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用水平；四是鼓勵(lì)學(xué)習(xí)：兵裝集團(tuán)鼓勵(lì)成員單位總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行管理會(huì)計(jì)知識(shí)學(xué)習(xí)。引入美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)培訓(xùn)認(rèn)證體系，鼓勵(lì)骨干財(cái)務(wù)人員參加考試培訓(xùn)，截至2013年底，參考人數(shù)近300人，已有98人通過CMA全科考試。
　　注重規(guī)劃指導(dǎo)
　　推動(dòng)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)過程中，重視集團(tuán)公司整體作用發(fā)揮，做到事前規(guī)劃、事中控制、結(jié)果反饋，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)劃和企業(yè)實(shí)踐相互支撐、相互印證。
　　1.規(guī)劃先行，嚴(yán)格落實(shí)。通過調(diào)查問卷、實(shí)地調(diào)研、管理診斷、專家論證等多種方式，制定了《管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)實(shí)施方案》并經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會(huì)審批通過?！秾?shí)施方案》從工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作機(jī)制、推進(jìn)步驟、保障措施等方面對(duì)2012~2015年管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)工作進(jìn)行了全面部署。同時(shí)，指導(dǎo)成員單位制定具體落實(shí)方案，并細(xì)化為成員單位年度重點(diǎn)工作任務(wù)之一。分階段推進(jìn)的具體時(shí)間為：*9階段（導(dǎo)入準(zhǔn)備），時(shí)間是2011年11月~2012年7月；第二階段（逐步推廣），時(shí)間是2012年8月~2013年12月；第三階段（分類實(shí)施），時(shí)間是2014年1月~2014年12月；第四階段（完善提升），時(shí)間是2015年1月~2015年12月。對(duì)此，李守武指出，按照原定計(jì)劃，到今年年底的第三階段基本上已經(jīng)完成，2015年要查缺補(bǔ)漏，即查出哪些企業(yè)還有哪些短板，主要問題是什么”。“目前集團(tuán)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)上的問題是管理信息化問題。管理會(huì)計(jì)需要大量數(shù)據(jù)支持，同時(shí)要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘分析，靠人工幾乎做不到，所以，管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用，更凸顯了信息化支撐重要性，沒有信息化，管理會(huì)計(jì)就無法進(jìn)一步走向深入。”李守武說，“因此，兵裝集團(tuán)之前與軟件公司合作，用了兩年時(shí)間打造兵裝集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。到今年年底，就可以全面上線，到明年6月份就可以全部運(yùn)轉(zhuǎn)。”
　　2.緊貼業(yè)務(wù)，針對(duì)性選取工具?？紤]兵裝集團(tuán)制造業(yè)為主、產(chǎn)業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)與既有實(shí)施基礎(chǔ)，以成本管理、預(yù)算管理、管理決策和績(jī)效評(píng)價(jià)為主要內(nèi)容，按照規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化要求，選取了全面預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、內(nèi)部管理報(bào)告、投資決策、標(biāo)準(zhǔn)成本、價(jià)值鏈成本管理、EVA體系、平衡計(jì)分卡、客戶盈利能力管理和作業(yè)基礎(chǔ)管理等十項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，其中前七項(xiàng)工具作為各單位必須推行的內(nèi)容，在管理基礎(chǔ)較好的單位先行導(dǎo)入平衡計(jì)分卡、客戶盈利能力管理和作業(yè)基礎(chǔ)管理。兵裝集團(tuán)系統(tǒng)導(dǎo)入十項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，更加強(qiáng)調(diào)工具整合運(yùn)用，力求形成管理會(huì)計(jì)應(yīng)用合力。
　　3.健全工作機(jī)制，確保推進(jìn)效果。以集團(tuán)公司和成員單位年度計(jì)劃為牽引，實(shí)行月度總結(jié)、季度通報(bào)制度，做到有部署、有檢查、有考核。集團(tuán)公司管理會(huì)計(jì)推進(jìn)辦公室定期或不定期對(duì)成員單位管理會(huì)計(jì)推進(jìn)情況進(jìn)行督促和指導(dǎo)。在這個(gè)過程中，兵裝集團(tuán)就特別注重典型案例研究，通過案例總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)交流、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研等多種方式，集團(tuán)公司為成員單位搭建學(xué)習(xí)交流平臺(tái)，總結(jié)和推廣成員單位管理會(huì)計(jì)推進(jìn)的成功經(jīng)驗(yàn)和做法。
　　注重方法選擇
　　方法選擇是兵裝集團(tuán)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)中又一特色，其“特色”就體現(xiàn)在“‘推動(dòng)’重在‘引導(dǎo)’、‘全面’還要‘個(gè)性’”，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)由易到難、由點(diǎn)到面、有單一運(yùn)用到整合運(yùn)用的突破：
　　1.以內(nèi)部管理報(bào)告為抓手，突出管理會(huì)計(jì)的決策支持作用。傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，各種管理報(bào)告充斥其間，企業(yè)負(fù)責(zé)人很難在諸多報(bào)告中找到自己所需要的東西，其關(guān)注的主要經(jīng)營(yíng)問題也很難在原有的報(bào)告中直接找到答案，所以怎樣給領(lǐng)導(dǎo)層提供能夠呈現(xiàn)關(guān)鍵信息的內(nèi)部報(bào)告就成為工作重點(diǎn)，比如企業(yè)盈虧點(diǎn)在何種業(yè)務(wù)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪些環(huán)節(jié)，企業(yè)未來改善的出路在哪里？所以在方法選擇上，針對(duì)企業(yè)高層管理者的實(shí)際管理需求，兵裝集團(tuán)設(shè)計(jì)了以《盈利結(jié)構(gòu)分析表》、《盈利路徑管理表》和《經(jīng)濟(jì)增加值驅(qū)動(dòng)路徑表》為重點(diǎn)的內(nèi)部管理報(bào)告體系，將在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)告中很難直接找到答案的決策信息，通過管理會(huì)計(jì)視角進(jìn)行直觀展現(xiàn)，幫助經(jīng)營(yíng)者找出盈虧原因，向經(jīng)營(yíng)者揭示盈利路徑，為經(jīng)營(yíng)決策提供信息支撐。集團(tuán)公司要求各單位財(cái)務(wù)部門每月向本單位負(fù)責(zé)人報(bào)送管理會(huì)計(jì)報(bào)表，并做出專項(xiàng)分析、提出管理建議，*5程度激發(fā)經(jīng)營(yíng)者“共鳴”，同時(shí)也為成員單位推進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作設(shè)立一個(gè)“倒逼”機(jī)制。
　　“這三張表企業(yè)是必須要提供給企業(yè)所有高管的。”李守武說，“所以從方法選擇上講，管理會(huì)計(jì)的推進(jìn)一定要讓非財(cái)務(wù)人員和各個(gè)層級(jí)的決策當(dāng)局，看到管理會(huì)計(jì)的作用和效益，這是我們推動(dòng)和應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具的一個(gè)基礎(chǔ)。”
　　2.編制《管理會(huì)計(jì)運(yùn)用指導(dǎo)手冊(cè)》，突出對(duì)管理會(huì)計(jì)推進(jìn)的指導(dǎo)。針對(duì)在推行管理會(huì)計(jì)之初，大多企業(yè)不太會(huì)用部分管理會(huì)計(jì)工具的局面，兵裝集團(tuán)編寫了《管理會(huì)計(jì)運(yùn)用指導(dǎo)手冊(cè)》，為成員單位運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具提供操作方法和工具指南。《手冊(cè)》更多的是提供大量的表單、流程圖、分析模板等“半成品”，使成員單位能在短時(shí)間內(nèi)將管理會(huì)計(jì)工具真正用起來。同時(shí)，集團(tuán)公司編制了《手冊(cè)》（精簡(jiǎn)版），向成員單位負(fù)責(zé)人介紹管理會(huì)計(jì)工具是什么、如何應(yīng)用以及能夠發(fā)揮什么作用，使他們成為管理會(huì)計(jì)的需求方和推動(dòng)者。這些手冊(cè)實(shí)際操作性非常強(qiáng)，“簡(jiǎn)單易懂，成員單位可以直接拿來使用”，有的表格可直接復(fù)制，比如在全面預(yù)算上，兵裝集團(tuán)給下屬企業(yè)制作了78張編制分析表樣、16個(gè)流程模板、11個(gè)預(yù)算要點(diǎn)說明；在標(biāo)準(zhǔn)成本上，集團(tuán)提供的手冊(cè)不僅講解了標(biāo)準(zhǔn)成本過程的制定方法，還提供了12張的計(jì)算樣表；在投資決策上，加入了研發(fā)投資決策建議和13張計(jì)算樣表，以及兩個(gè)決策案例；在EVA提升上，提供4個(gè)計(jì)算表樣，8個(gè)流程模板；在經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)上，講解了3種主要業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)，11個(gè)計(jì)算公式；在全價(jià)值鏈成本管理上，分為理念篇和操作篇進(jìn)行編寫，提供了14個(gè)案例。
　　3.試點(diǎn)先行，突出典型企業(yè)的標(biāo)桿示范作用。兵裝集團(tuán)為每個(gè)管理會(huì)計(jì)工具選取2~4家試點(diǎn)單位，集團(tuán)公司給予重點(diǎn)指導(dǎo)和支持。通過這些單位的成功實(shí)踐，積累和輸出一些好的做法和經(jīng)驗(yàn)，供其他單位學(xué)習(xí)借鑒，促進(jìn)集團(tuán)公司整體管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用。
　　4.強(qiáng)調(diào)“個(gè)性化”，分類推進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作。集團(tuán)公司根據(jù)成員單位的不同業(yè)務(wù)特征和管理狀況，建立了子集團(tuán)管控型（資金集中型、運(yùn)營(yíng)管控型、一體化管理型）、批量生產(chǎn)型、項(xiàng)目管理型、資源再配置型等不同版本的管理會(huì)計(jì)推進(jìn)方案，突出了不同版本管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的重點(diǎn)領(lǐng)域，增強(qiáng)了管理會(huì)計(jì)運(yùn)用的針對(duì)性和有效性。在每個(gè)版本內(nèi)選取具有代表性，且條件比較好的企業(yè)，先行一步建立管理會(huì)計(jì)體系，并總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，逐步實(shí)現(xiàn)全面推廣。
　　5.加強(qiáng)評(píng)價(jià)管理，突出持續(xù)改進(jìn)。兵裝集團(tuán)根據(jù)管理會(huì)計(jì)推進(jìn)的實(shí)際情況，制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)辦法，分層級(jí)對(duì)成員單位管理會(huì)計(jì)的實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施效率進(jìn)行評(píng)估。首先是集團(tuán)制定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)估，也鼓勵(lì)各企業(yè)的總會(huì)計(jì)師結(jié)合自身實(shí)踐，在集團(tuán)要求的基礎(chǔ)上，進(jìn)行自我評(píng)估。以全面預(yù)算管理評(píng)價(jià)體系為例，兵裝集團(tuán)建立了3大類、8個(gè)方面、289項(xiàng)指標(biāo)的分類分層評(píng)估體系，從管理環(huán)境、預(yù)算編制、執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整、分析與報(bào)告、評(píng)價(jià)與考核、管理效果等多維度實(shí)現(xiàn)對(duì)全面預(yù)算的立體評(píng)估。正如李守武所言：“三大類一共289項(xiàng)指標(biāo)，可以對(duì)究竟做的怎么樣進(jìn)行具體的評(píng)估。”
　　注重業(yè)務(wù)實(shí)踐
　　業(yè)務(wù)是管理的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自身行業(yè)特性和企業(yè)的特點(diǎn)，兵裝集團(tuán)重視管理會(huì)計(jì)企業(yè)實(shí)踐取得實(shí)效，切實(shí)促進(jìn)管理提升：
　　1.建立戰(zhàn)略牽引、價(jià)值導(dǎo)向、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、閉環(huán)運(yùn)行的全面預(yù)算管理平臺(tái)。集團(tuán)層面：利用全面預(yù)算整合相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、標(biāo)準(zhǔn)成本、投資決策、管理報(bào)告、EVA等管理會(huì)計(jì)工具與全面預(yù)算的整合運(yùn)用。一是深入推進(jìn)業(yè)務(wù)、資本、薪酬和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)融合，不斷優(yōu)化資源配置，堅(jiān)持工資總額與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動(dòng)、投資收益與資金投放聯(lián)動(dòng)。二是實(shí)現(xiàn)了三年滾動(dòng)預(yù)算、年度預(yù)算和月度滾動(dòng)預(yù)測(cè)的相互支撐，提高預(yù)算管理的戰(zhàn)略落地和日常管控功能。三是下發(fā)《經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告基本模板》，突出預(yù)算執(zhí)行情況分析在月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析中的主體地位；四是推行全級(jí)次預(yù)算和預(yù)算管理達(dá)標(biāo)評(píng)級(jí)制度，促進(jìn)預(yù)算管理向車間、班組下沉，不斷提高預(yù)算管理深度。在企業(yè)實(shí)踐層面：一是從基礎(chǔ)入手，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理全覆蓋，兵裝集團(tuán)稱作“預(yù)算推進(jìn)‘五步走’”，其核心思想就是在全面預(yù)算推進(jìn)中，不急于求成，從最基礎(chǔ)的費(fèi)用預(yù)算開始，做扎實(shí)、做到位，再逐步推進(jìn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)完善、業(yè)務(wù)支撐；二是推進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)相融合，兵裝集團(tuán)稱作“業(yè)財(cái)融合‘三關(guān)鍵’”：一是通過明確部門職責(zé)和業(yè)務(wù)活動(dòng)是全面預(yù)算的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，做到預(yù)算“做實(shí)”，真正做到有業(yè)務(wù)活動(dòng)才有業(yè)務(wù)預(yù)算，有業(yè)務(wù)預(yù)算才有財(cái)務(wù)預(yù)算；二是預(yù)算“做細(xì)”，將預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)明確、細(xì)化；三是預(yù)算職責(zé)明確，將全面預(yù)算職責(zé)分解到業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門不只是本部門預(yù)算的編制者，也是分管業(yè)務(wù)預(yù)算的管理者；三是推行月度滾動(dòng)預(yù)算：開展月度預(yù)測(cè)、月度預(yù)警、月度分析和月度考核四個(gè)階段的精細(xì)化滾動(dòng)管理。“從集團(tuán)層面上講，我們每月的數(shù)據(jù)可以和前幾年相對(duì)應(yīng)月份的數(shù)據(jù)相比，如果這個(gè)月份出問題了，我們會(huì)有月度預(yù)警，然后再去追原因，如果說發(fā)現(xiàn)這個(gè)原因是可控的，這個(gè)問題自然就關(guān)閉了，如果說解決不了，那這個(gè)問題就會(huì)被跟蹤下來。”
　　2.注重成本管理，成本管理廣度和深度不斷拓展。兵裝集團(tuán)是制造業(yè)占主導(dǎo)的集團(tuán)，一直持續(xù)推進(jìn)成本領(lǐng)先行動(dòng)，特別通過對(duì)各項(xiàng)成本管理工具的系統(tǒng)導(dǎo)入，使成本管理的深度和廣度得到了有效擴(kuò)展。一是拓展成本管理范圍，堅(jiān)持成本管理向“前”延伸，突出設(shè)計(jì)源頭控制成本，向成員單位推廣長(zhǎng)安汽車面向成本的設(shè)計(jì)（DFC）經(jīng)驗(yàn)；二是通過標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法等管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用，堅(jiān)持成本管理向“下”深化，實(shí)現(xiàn)班組改善降成本，不斷提高成本管理精細(xì)化水平；三是發(fā)揮成本管理信息對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、盈利性分析、投資評(píng)價(jià)等方面的決策支撐作用。
　　兵裝集團(tuán)重視各環(huán)節(jié)成本控制，為此，兵裝集團(tuán)編制下發(fā)了《成本領(lǐng)先36招》，供下屬企業(yè)借鑒，有效地降低了成本，比如在下屬長(zhǎng)安汽車的設(shè)計(jì)小組當(dāng)中專門設(shè)置成本管控人員，在設(shè)計(jì)階段控制成本；對(duì)于質(zhì)量成本管理，兵裝集團(tuán)施行了由質(zhì)量管理部門為主牽頭推進(jìn)，財(cái)務(wù)部門協(xié)助的管理方式；在班組成本管理上，主要由企業(yè)自身基礎(chǔ)的管理來主導(dǎo)；對(duì)于精益生產(chǎn)和精益管理，也是由集團(tuán)的企業(yè)管理部門為主要推動(dòng)力。“在這些控制成本的方法上，絕大部分不是以財(cái)務(wù)部門為主，但管理會(huì)計(jì)的主要作用體現(xiàn)在對(duì)成本管理工具的系統(tǒng)導(dǎo)入上。這些成本管理方法、工具的運(yùn)用和措施的推進(jìn)極大提升了集團(tuán)公司的成本管理水平，我們這幾年每年降成本的數(shù)額大概都在20億元人民幣以上。”
　　在企業(yè)實(shí)踐中，也有許多好的例子，比如：長(zhǎng)安汽車從面向成本的設(shè)計(jì)（DFC）到全價(jià)值鏈成本管理：長(zhǎng)安汽車在新產(chǎn)品自主研發(fā)和成熟產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)過程中，面向產(chǎn)品生命周期，以追求產(chǎn)品性價(jià)比*5化和提升客戶滿意度為指導(dǎo)思想，以管理機(jī)制和流程為保障，采取人力、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、采購(gòu)、技術(shù)、市場(chǎng)、銷售多個(gè)部門共同參與的團(tuán)隊(duì)工作方式，在產(chǎn)品研發(fā)過程中全面運(yùn)用DFC應(yīng)用手冊(cè)、占比計(jì)算系統(tǒng)、拓展的檢核表、對(duì)標(biāo)管理、價(jià)值工程、設(shè)計(jì)驗(yàn)證等現(xiàn)代管理技術(shù)和信息化工具，采用“試點(diǎn)探索、形成標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際應(yīng)用、修訂標(biāo)準(zhǔn)、推廣實(shí)施”的推進(jìn)方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品精細(xì)化設(shè)計(jì)，達(dá)到功能、質(zhì)量與成本的a1融合。該管理成果獲得第十六屆國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。在汽車整車企業(yè)在多年實(shí)踐的基礎(chǔ)上，形成了1個(gè)管理體系，4大支撐平臺(tái)，1套應(yīng)用手冊(cè)為主要內(nèi)容的全價(jià)值鏈精細(xì)化成本管控體系。一個(gè)體系就是TVM管理體系，即基于共贏的全價(jià)值鏈成本精細(xì)化管理共同的理念、共同的戰(zhàn)略目標(biāo)、協(xié)同的控制方法、共贏的利益格局；4大支撐平臺(tái)指成本文化宣貫平臺(tái)、成本項(xiàng)目管控平臺(tái)、成本控制方法工具平臺(tái)、成本信息管理平臺(tái)；1套應(yīng)用手冊(cè)就是指《成本控制應(yīng)用手冊(cè)》。
　　3.融合對(duì)標(biāo)、分類、EVA、短板、“兩段式”評(píng)價(jià)為一體的多層次績(jī)效評(píng)價(jià)體系基本建立。結(jié)合管理會(huì)計(jì)工具運(yùn)用，注重績(jī)效評(píng)價(jià)的[*{c}*]作用，引導(dǎo)資源有效配置，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)決策，客觀評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。一是以對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)初定績(jī)效等級(jí)，引導(dǎo)企業(yè)與市場(chǎng)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手博弈；以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（財(cái)務(wù)指標(biāo)）和分類評(píng)價(jià)（非財(cái)務(wù)指標(biāo)）最終確定績(jī)效等級(jí)；二是重視價(jià)值評(píng)價(jià)，工業(yè)企業(yè)EVA考核權(quán)重達(dá)到40%，強(qiáng)調(diào)資本有償使用，強(qiáng)調(diào)主業(yè)盈利，鼓勵(lì)戰(zhàn)略投入（考核中加回利潤(rùn)），指導(dǎo)企業(yè)深入分析EVA驅(qū)動(dòng)因素，層層落實(shí)價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任，這一做法已經(jīng)持續(xù)了8年左右；三是推行短板評(píng)價(jià)，按照“缺什么就重點(diǎn)考核什么”的思路，提高績(jī)效評(píng)價(jià)的針對(duì)性和有效性；四是實(shí)行預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行“兩段式”評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，完善預(yù)算閉環(huán)管理，提高預(yù)算管理水平。