對(duì)企業(yè)而言，面對(duì)眾多的價(jià)值管理工具，選哪一個(gè)能更好、更有效地提升EVA呢？寶鋼金屬有限公司（以下簡(jiǎn)稱寶鋼金屬）給出的答案是：選其一，不如有機(jī)整合多項(xiàng)工具，這樣才能全面提升EVA，創(chuàng)造價(jià)值，才能打造真正的管理“冠軍”。2015年1月16日，寶鋼金屬榮獲CGMA2014年度a1管理會(huì)計(jì)實(shí)踐獎(jiǎng)，作為公司的副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，范松林在會(huì)上介紹稱，作為寶鋼集團(tuán)的全資子公司，自2007年成立以來，寶鋼金屬已對(duì)提升EVA進(jìn)行了5個(gè)階段的實(shí)踐，并通過整合運(yùn)用提高效率、實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、應(yīng)用商業(yè)智能（BI）、引入阿米巴模式等4項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，即通過整合運(yùn)用多種管理會(huì)計(jì)工具推進(jìn)企業(yè)的價(jià)值管理，公司的利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到46%。“實(shí)際上，公司在運(yùn)用這4種管理會(huì)計(jì)工具有著內(nèi)在邏輯：提高資產(chǎn)效率是基礎(chǔ)，通過實(shí)施KPI挖掘關(guān)鍵價(jià)值因素，然后再通過運(yùn)用BI和引入阿米巴模式，最終達(dá)到提升EVA的目的。”范松林說。
　　提高效率：提升EVA
　　如何通過提高效率提升EVA？范松林認(rèn)為，首先，財(cái)務(wù)要轉(zhuǎn)型成為價(jià)值整合者，這有兩個(gè)要點(diǎn)：一是整合效率，二是提高洞察力。而一般的財(cái)務(wù)組織可分為幾類：記分員、操作員、顧問和價(jià)值整合者。那如何成為價(jià)值整合者？范松林認(rèn)為，對(duì)于記分員，首先要解決洞察力和效率的問題；對(duì)于操作員，要培養(yǎng)分析的能力；對(duì)于顧問，要根據(jù)優(yōu)先級(jí)建立標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于價(jià)值整合者，要解決兩方面的問題：一是提高分析能力，二是提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。
　　其次，在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型成為價(jià)值整合者后，如何具體提高效率、提升EVA？范松林認(rèn)為，根據(jù)EVA的計(jì)算公式（EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT0）-調(diào)整后資本(IC)×平均資本成本率(WACC)）可以看出，要提高EVA，要么提高NOPAT，要么降低IC或WACC。“對(duì)于提高NOPAT0，企業(yè)可以提高運(yùn)營(yíng)效率、加大研發(fā)投入、拓展新業(yè)務(wù)；對(duì)于降低IC，企業(yè)可以壓縮投資規(guī)模、改變支付方式（多用票據(jù)支付）、保持“低庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)”策略、把握在建工程節(jié)奏；對(duì)于降低WACC，企業(yè)則可以盡量使用無息負(fù)債，盡可能少使用有息負(fù)債、拓展低成本融資渠道和新型融資方式（短融、中票）或者提高資金運(yùn)作效率等。”他稱。
　　事實(shí)上，在寶鋼金屬的管理當(dāng)中，其對(duì)降低WACC就進(jìn)行了有效的實(shí)踐：比如在集團(tuán)現(xiàn)金平臺(tái)技術(shù)上建立委貸平臺(tái)；通過內(nèi)部委貸，進(jìn)行票據(jù)結(jié)算，同時(shí)發(fā)行信托和Ⅰ期短期融資券；通過進(jìn)一步擴(kuò)大內(nèi)部委貸，發(fā)行Ⅱ期短期融資券，提高資金計(jì)劃精度等。2009~2011年，寶鋼金屬降低WACC的效果明顯：通過內(nèi)部委貸，壓縮銀行貸款，節(jié)約了資金成本749萬元；通過票據(jù)融資，節(jié)約了資金成本623萬元。
　　實(shí)施KPI：挖掘價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素
　　KPI是企業(yè)建立有效的指標(biāo)跟蹤體系的一項(xiàng)工具，通過實(shí)施KPI提升EVA的作用也非常明顯：一是企業(yè)可以借助KPI體系，挖掘關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，明確管理的關(guān)鍵點(diǎn)，分析診斷經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)，通過對(duì)標(biāo)引導(dǎo)和激勵(lì)持續(xù)進(jìn)步；二是企業(yè)可以對(duì)于一線業(yè)務(wù)操作人員直接考核，調(diào)動(dòng)其積極性；三是企業(yè)可以對(duì)需要?jiǎng)?chuàng)造性工作的中高層管理人員，發(fā)揮一種參考、提醒、參謀的作用，并明確管控關(guān)鍵點(diǎn)，提高工作效率。
　　KPI管理在寶鋼金屬的子公司寶鋼型鋼得到了很好地應(yīng)用，寶鋼型鋼主打產(chǎn)品——冷彎型鋼加工，市場(chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)，逐步進(jìn)入低技術(shù)含量、低附加值區(qū)間，在業(yè)務(wù)模式上也需要采用備貨式生產(chǎn)，發(fā)貨后結(jié)算的墊資模式，以及出現(xiàn)原材料跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)難以有效向下游客戶轉(zhuǎn)移的特點(diǎn)。為此，2013年初，寶鋼金屬KPI推進(jìn)工作小組幫助寶鋼型鋼建立和完善了KPI體系，在管理上為其經(jīng)營(yíng)脫困提供了支撐。具體做法如下：一是成立工作小組，為開展工作提供*5限度的支持；二是展開業(yè)務(wù)分析，形成指標(biāo)體系，這包括挖掘價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，形成邏輯關(guān)系圖，在各關(guān)鍵點(diǎn)上設(shè)置KPI指標(biāo)，形成以邊際貢獻(xiàn)為中心的KPI指標(biāo)體系，公司、部門、班組、崗位指標(biāo)實(shí)現(xiàn)層層支撐、落實(shí)到人等等；三是在試運(yùn)行階段，將KPI指標(biāo)分析會(huì)與經(jīng)營(yíng)分析會(huì)合并，在實(shí)現(xiàn)管理以數(shù)據(jù)說話的同時(shí)，實(shí)行閉環(huán)管理，并對(duì)各項(xiàng)管理改善計(jì)劃、工作計(jì)劃均按照“定目標(biāo)、定措施、定責(zé)任者、定起止時(shí)間、定檢查”進(jìn)行落實(shí)，同時(shí)以邊際貢獻(xiàn)分析為核心，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作；四是重點(diǎn)關(guān)注營(yíng)運(yùn)周期的改善。
　　2013年，寶鋼型鋼通過實(shí)施KPI管理的效果明顯：盡管累計(jì)銷量相比2012年同期降低了25%，營(yíng)業(yè)收入也較2012年同期有所減少，但利潤(rùn)總額卻增加了50%。
　　應(yīng)用BI：提高效率與準(zhǔn)確率
　　“工欲善其事，必先利其器”，范松林認(rèn)為，作為如“儀表板”一樣的工具，BI不僅能夠通過數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和反應(yīng)企業(yè)的運(yùn)作狀態(tài)，還能提供智能預(yù)警、預(yù)測(cè)，甚至幫助公司尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，而BI在寶鋼金屬得到的成功運(yùn)用，可以說是寶鋼金屬價(jià)值管理能夠有效推進(jìn)的一大助力。
　　2010年1月，寶鋼金屬BI系統(tǒng)正式上線運(yùn)行，主要模塊包括首頁(yè)、報(bào)表中心、經(jīng)營(yíng)分析與風(fēng)險(xiǎn)管理、經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)模型等，不僅實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵報(bào)表、主要經(jīng)營(yíng)分析數(shù)據(jù)的展示和分析，并通過FLASH的展現(xiàn)形式，建立了量本利分析、損益預(yù)測(cè)、資金預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)杜邦分析等經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的互動(dòng)模型，是一個(gè)在線共享平臺(tái)和在線經(jīng)營(yíng)分析工具。
　　寶鋼金屬應(yīng)用BI的主要功能在于可以建立統(tǒng)一的企業(yè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，并對(duì)相關(guān)的KPI指標(biāo)進(jìn)行分析，為決策提供支持；每周形成庫(kù)存周報(bào)，報(bào)告庫(kù)存狀態(tài)，提示風(fēng)險(xiǎn)；在投資與經(jīng)營(yíng)資金的運(yùn)用中，及時(shí)平衡余缺，控制營(yíng)運(yùn)周期，發(fā)揮資金使用效率等。“比如我們利用BI資金模塊的資金日、周、月的分析報(bào)告功能，在2011年降低了3000萬元的財(cái)務(wù)費(fèi)用；再比如我們通過各項(xiàng)改善措施的推進(jìn)和實(shí)施，同時(shí)降低了庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)周期，在2011年節(jié)約了資金成本202萬元。”范松林說，“寶鋼金屬對(duì)BI的應(yīng)用，提高了公司價(jià)值管理的效率與防范風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確率。”
　　引入阿米巴：點(diǎn)燃激情
　　在推進(jìn)幾年時(shí)間的價(jià)值管理后，企業(yè)與員工難免會(huì)進(jìn)入“疲勞期”。為此，寶鋼金屬引入了阿米巴模式，以此點(diǎn)燃企業(yè)與員工的激情。范松林認(rèn)為，引入阿米巴是點(diǎn)燃激情的一個(gè)很好的手段，一方面，阿米巴的實(shí)質(zhì)在于劃小核算單元，企業(yè)可以通過授權(quán)、賦權(quán)把權(quán)責(zé)下移到最小單元，不僅可以使每個(gè)阿米巴都帶有動(dòng)力，承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)企業(yè)每天均可計(jì)算出每個(gè)阿米巴每人每小時(shí)賺多少錢，而金錢則會(huì)給阿米巴帶來視覺沖擊。另外，阿米巴每天、每周、每月都可以橫向比、縱向比賺多少錢，通過競(jìng)賽提高競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，阿米巴通過每天揭示差異、分析原因，會(huì)主動(dòng)提出改進(jìn)措施，這樣可以使員工達(dá)到自主管理，成為自主型員工，點(diǎn)燃公司內(nèi)每一個(gè)阿米巴的動(dòng)力和激情。
　　寶鋼金屬于2013年引入阿米巴，目前已實(shí)施了3個(gè)階段：2013年11月~2014年2月為導(dǎo)入理念階段，2013年11月寶鋼金屬全員開始學(xué)習(xí)《阿米巴模式》，2014年2月8日召開管理干部研修會(huì)，正式啟動(dòng)；2014年3~7月為試點(diǎn)推動(dòng)階段，期間，公司在成都制罐、寶日鋼絲和寶通制品展開阿米巴試點(diǎn)，并成立總部推進(jìn)小組，組織、協(xié)調(diào)、參與、幫助試點(diǎn)單位推進(jìn)工作，然后進(jìn)行總結(jié)交流；2014年8月~2015年6月為全面推開階段，2014年9月，公司將成都制罐經(jīng)驗(yàn)復(fù)制至上海、廣東、武漢、河北四家罐廠，并順利啟動(dòng)，同年10月，寶鋼型鋼360機(jī)組、江蘇精密切割鋼絲產(chǎn)品啟動(dòng)，2015年1~6月，寶鋼包裝印鐵和制蓋業(yè)務(wù)將完成覆蓋。
　　“在引入阿米巴后，這種自主核算、自上而下的快速反應(yīng)，已對(duì)公司上下經(jīng)形成了全員參與、透明經(jīng)營(yíng)、培養(yǎng)人才、創(chuàng)造價(jià)值的良好效應(yīng)。并且我們繼續(xù)探索在阿米巴模式中引入標(biāo)準(zhǔn)成本的分析思路，并從結(jié)果到過程采取價(jià)值樹層層剝筍式分析，豐富和發(fā)展阿米巴經(jīng)營(yíng)。”范松林說。