對企業(yè)而言，面對眾多的價值管理工具，選哪一個能更好、更有效地提升EVA呢？寶鋼金屬有限公司（以下簡稱寶鋼金屬）給出的答案是：選其一，不如有機整合多項工具，這樣才能全面提升EVA，創(chuàng)造價值，才能打造真正的管理“冠軍”。2015年1月16日，寶鋼金屬榮獲CGMA2014年度a1管理會計實踐獎，作為公司的副總經(jīng)理、財務總監(jiān)，范松林在會上介紹稱，作為寶鋼集團的全資子公司，自2007年成立以來，寶鋼金屬已對提升EVA進行了5個階段的實踐，并通過整合運用提高效率、實施關鍵績效指標（KPI）、應用商業(yè)智能（BI）、引入阿米巴模式等4項管理會計工具，為企業(yè)創(chuàng)造了價值，即通過整合運用多種管理會計工具推進企業(yè)的價值管理，公司的利潤復合增長率達到46%。“實際上，公司在運用這4種管理會計工具有著內在邏輯：提高資產效率是基礎，通過實施KPI挖掘關鍵價值因素，然后再通過運用BI和引入阿米巴模式，最終達到提升EVA的目的。”范松林說。
　　提高效率：提升EVA
　　如何通過提高效率提升EVA？范松林認為，首先，財務要轉型成為價值整合者，這有兩個要點：一是整合效率，二是提高洞察力。而一般的財務組織可分為幾類：記分員、操作員、顧問和價值整合者。那如何成為價值整合者？范松林認為，對于記分員，首先要解決洞察力和效率的問題；對于操作員，要培養(yǎng)分析的能力；對于顧問，要根據(jù)優(yōu)先級建立標準；對于價值整合者，要解決兩方面的問題：一是提高分析能力，二是提高預測的準確性。
　　其次，在財務轉型成為價值整合者后，如何具體提高效率、提升EVA？范松林認為，根據(jù)EVA的計算公式（EVA=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT0）-調整后資本(IC)×平均資本成本率(WACC)）可以看出，要提高EVA，要么提高NOPAT，要么降低IC或WACC。“對于提高NOPAT0，企業(yè)可以提高運營效率、加大研發(fā)投入、拓展新業(yè)務；對于降低IC，企業(yè)可以壓縮投資規(guī)模、改變支付方式（多用票據(jù)支付）、保持“低庫存、高周轉”策略、把握在建工程節(jié)奏；對于降低WACC，企業(yè)則可以盡量使用無息負債，盡可能少使用有息負債、拓展低成本融資渠道和新型融資方式（短融、中票）或者提高資金運作效率等。”他稱。
　　事實上，在寶鋼金屬的管理當中，其對降低WACC就進行了有效的實踐：比如在集團現(xiàn)金平臺技術上建立委貸平臺；通過內部委貸，進行票據(jù)結算，同時發(fā)行信托和Ⅰ期短期融資券；通過進一步擴大內部委貸，發(fā)行Ⅱ期短期融資券，提高資金計劃精度等。2009~2011年，寶鋼金屬降低WACC的效果明顯：通過內部委貸，壓縮銀行貸款，節(jié)約了資金成本749萬元；通過票據(jù)融資，節(jié)約了資金成本623萬元。
　　實施KPI：挖掘價值驅動因素
　　KPI是企業(yè)建立有效的指標跟蹤體系的一項工具，通過實施KPI提升EVA的作用也非常明顯：一是企業(yè)可以借助KPI體系，挖掘關鍵價值驅動因素，明確管理的關鍵點，分析診斷經(jīng)營的狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)改善的機會，通過對標引導和激勵持續(xù)進步；二是企業(yè)可以對于一線業(yè)務操作人員直接考核，調動其積極性；三是企業(yè)可以對需要創(chuàng)造性工作的中高層管理人員，發(fā)揮一種參考、提醒、參謀的作用，并明確管控關鍵點，提高工作效率。
　　KPI管理在寶鋼金屬的子公司寶鋼型鋼得到了很好地應用，寶鋼型鋼主打產品——冷彎型鋼加工，市場過度競爭，逐步進入低技術含量、低附加值區(qū)間，在業(yè)務模式上也需要采用備貨式生產，發(fā)貨后結算的墊資模式，以及出現(xiàn)原材料跌價風險難以有效向下游客戶轉移的特點。為此，2013年初，寶鋼金屬KPI推進工作小組幫助寶鋼型鋼建立和完善了KPI體系，在管理上為其經(jīng)營脫困提供了支撐。具體做法如下：一是成立工作小組，為開展工作提供*5限度的支持；二是展開業(yè)務分析，形成指標體系，這包括挖掘價值驅動因素，形成邏輯關系圖，在各關鍵點上設置KPI指標，形成以邊際貢獻為中心的KPI指標體系，公司、部門、班組、崗位指標實現(xiàn)層層支撐、落實到人等等；三是在試運行階段，將KPI指標分析會與經(jīng)營分析會合并，在實現(xiàn)管理以數(shù)據(jù)說話的同時，實行閉環(huán)管理，并對各項管理改善計劃、工作計劃均按照“定目標、定措施、定責任者、定起止時間、定檢查”進行落實，同時以邊際貢獻分析為核心，強化基礎管理工作；四是重點關注營運周期的改善。
　　2013年，寶鋼型鋼通過實施KPI管理的效果明顯：盡管累計銷量相比2012年同期降低了25%，營業(yè)收入也較2012年同期有所減少，但利潤總額卻增加了50%。
　　應用BI：提高效率與準確率
　　“工欲善其事，必先利其器”，范松林認為，作為如“儀表板”一樣的工具，BI不僅能夠通過數(shù)據(jù)實時監(jiān)測和反應企業(yè)的運作狀態(tài)，還能提供智能預警、預測，甚至幫助公司尋找價值驅動因素，而BI在寶鋼金屬得到的成功運用，可以說是寶鋼金屬價值管理能夠有效推進的一大助力。
　　2010年1月，寶鋼金屬BI系統(tǒng)正式上線運行，主要模塊包括首頁、報表中心、經(jīng)營分析與風險管理、經(jīng)營預測模型等，不僅實現(xiàn)了關鍵報表、主要經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的展示和分析，并通過FLASH的展現(xiàn)形式，建立了量本利分析、損益預測、資金預測、財務杜邦分析等經(jīng)營預測的互動模型，是一個在線共享平臺和在線經(jīng)營分析工具。
　　寶鋼金屬應用BI的主要功能在于可以建立統(tǒng)一的企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫，并對相關的KPI指標進行分析，為決策提供支持；每周形成庫存周報，報告庫存狀態(tài)，提示風險；在投資與經(jīng)營資金的運用中，及時平衡余缺，控制營運周期，發(fā)揮資金使用效率等。“比如我們利用BI資金模塊的資金日、周、月的分析報告功能，在2011年降低了3000萬元的財務費用；再比如我們通過各項改善措施的推進和實施，同時降低了庫存和營運周期，在2011年節(jié)約了資金成本202萬元。”范松林說，“寶鋼金屬對BI的應用，提高了公司價值管理的效率與防范風險的準確率。”
　　引入阿米巴：點燃激情
　　在推進幾年時間的價值管理后，企業(yè)與員工難免會進入“疲勞期”。為此，寶鋼金屬引入了阿米巴模式，以此點燃企業(yè)與員工的激情。范松林認為，引入阿米巴是點燃激情的一個很好的手段，一方面，阿米巴的實質在于劃小核算單元，企業(yè)可以通過授權、賦權把權責下移到最小單元，不僅可以使每個阿米巴都帶有動力，承擔責任，同時企業(yè)每天均可計算出每個阿米巴每人每小時賺多少錢，而金錢則會給阿米巴帶來視覺沖擊。另外，阿米巴每天、每周、每月都可以橫向比、縱向比賺多少錢，通過競賽提高競爭力；另一方面，阿米巴通過每天揭示差異、分析原因，會主動提出改進措施，這樣可以使員工達到自主管理，成為自主型員工，點燃公司內每一個阿米巴的動力和激情。
　　寶鋼金屬于2013年引入阿米巴，目前已實施了3個階段：2013年11月~2014年2月為導入理念階段，2013年11月寶鋼金屬全員開始學習《阿米巴模式》，2014年2月8日召開管理干部研修會，正式啟動；2014年3~7月為試點推動階段，期間，公司在成都制罐、寶日鋼絲和寶通制品展開阿米巴試點，并成立總部推進小組，組織、協(xié)調、參與、幫助試點單位推進工作，然后進行總結交流；2014年8月~2015年6月為全面推開階段，2014年9月，公司將成都制罐經(jīng)驗復制至上海、廣東、武漢、河北四家罐廠，并順利啟動，同年10月，寶鋼型鋼360機組、江蘇精密切割鋼絲產品啟動，2015年1~6月，寶鋼包裝印鐵和制蓋業(yè)務將完成覆蓋。
　　“在引入阿米巴后，這種自主核算、自上而下的快速反應，已對公司上下經(jīng)形成了全員參與、透明經(jīng)營、培養(yǎng)人才、創(chuàng)造價值的良好效應。并且我們繼續(xù)探索在阿米巴模式中引入標準成本的分析思路，并從結果到過程采取價值樹層層剝筍式分析，豐富和發(fā)展阿米巴經(jīng)營。”范松林說。