小編導(dǎo)讀：何運(yùn)用管理會(huì)計(jì)發(fā)現(xiàn)價(jià)值?決策時(shí)，如何針對(duì)財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息進(jìn)行價(jià)值判斷，是每個(gè)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。
　　更加關(guān)注非財(cái)務(wù)信息
　　財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所副研究員王晨明告訴記者，管理會(huì)計(jì)信息跨越過去、現(xiàn)在和未來3個(gè)時(shí)態(tài)，而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息則大多為過去時(shí)態(tài)。可以說，管理會(huì)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)地向企業(yè)內(nèi)部管理部門提供定量信息的過程，除了價(jià)值單位外，還經(jīng)常使用非價(jià)值單位，這樣管理者決策時(shí)會(huì)更全面。
　　對(duì)此，中航光電科技股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)劉陽非常認(rèn)同。
　　他表示，企業(yè)會(huì)計(jì)要能跳出會(huì)計(jì)做會(huì)計(jì)，要站在管理者的角度對(duì)各業(yè)務(wù)單元資源流動(dòng)方向與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性做出判斷，幫助管理者科學(xué)決策。
　　如中航光電的戰(zhàn)略愿景是成為國際一流連接器廠商，但研究像泰科國際有限公司這樣的跨國企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它是通過合理利用經(jīng)營杠桿和財(cái)務(wù)杠桿展開大規(guī)模收購兼并、豐富產(chǎn)品品種、增強(qiáng)研發(fā)能力和擴(kuò)大銷售渠道來實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的。2013年，中航光電定向增發(fā)8.5億元，展開收購兼并，控股西安富士達(dá)。這不僅降低了固定投入和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，還從戰(zhàn)略上修補(bǔ)了高頻這塊短板。同時(shí)，發(fā)行5億元債券，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，合理利用財(cái)務(wù)杠桿放大了公司創(chuàng)造價(jià)值的能力。
　　“管理會(huì)計(jì)不僅要考慮可計(jì)量價(jià)值，還要考慮不可計(jì)量價(jià)值對(duì)企業(yè)未來價(jià)值創(chuàng)造的影響，如顧客價(jià)值取向、研發(fā)能力、軟件技術(shù)、投融資能力等蘊(yùn)含企業(yè)核心競爭力的要素，幫助管理者科學(xué)決策、有效管控。只有這樣，管理會(huì)計(jì)才能真正從幕后走向前臺(tái)。”劉陽表示。
　　要關(guān)注顧客價(jià)值
　　現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)正處于傳統(tǒng)工業(yè)化向知識(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型的時(shí)期，顧客需求由統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)性化和多樣化。管理會(huì)計(jì)也要順應(yīng)這種變化，不斷調(diào)整與完善，在標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上靈活多變，創(chuàng)造新的管理平臺(tái)。
　　劉陽舉例說，如標(biāo)準(zhǔn)化模式下的標(biāo)準(zhǔn)成本管理，就是為了告訴管理者經(jīng)營中使用的資源，以及如何通過降低成本、提高價(jià)格以使成本得到有效補(bǔ)償。在多樣化戰(zhàn)略管理模式下，成本應(yīng)當(dāng)是提升企業(yè)價(jià)值的工具，以創(chuàng)新來引導(dǎo)顧客，以滿足多樣化需求和高質(zhì)量服務(wù)來贏得市場(chǎng)，以搶占市場(chǎng)先機(jī)和滿足多樣化顧客需求來提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)顧客和企業(yè)的雙贏，而不能就成本而論成本，把成本管理僅限定于利潤創(chuàng)造這一狹窄領(lǐng)域內(nèi)。
　　用好公司經(jīng)營“大數(shù)據(jù)”
　　在當(dāng)今電子商務(wù)非常發(fā)達(dá)的年代，電商可以通過用戶交易記錄的“大數(shù)據(jù)”來獲取信息，而會(huì)計(jì)在這方面具有天然的優(yōu)勢(shì)。
　　“管理會(huì)計(jì)恰能把會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)與經(jīng)營管理的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合，幫助管理者科學(xué)決策。”劉陽表示，如透過公司歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)建模分析發(fā)現(xiàn)，公司不到20%的客戶為公司貢獻(xiàn)了約80%的收入;公司不到20%的客戶占公司總應(yīng)收賬款額度超過80%;公司不到20%的重點(diǎn)產(chǎn)品型號(hào)占公司總訂貨合同約80%;均符合二八法則。
　　那么公司就應(yīng)在重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)產(chǎn)品管理上傾注了更多心血，投入更多的資源，把握下游行業(yè)動(dòng)態(tài)，研究顧客價(jià)值取向的變化，抓重點(diǎn)項(xiàng)目管理，“四兩撥千斤”，真正牽住管理的“牛鼻子”。
　　同時(shí)，管理會(huì)計(jì)必須融入企業(yè)價(jià)值鏈，延伸至企業(yè)銷售、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、服務(wù)等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)鏈條，發(fā)揮其價(jià)值導(dǎo)向和[*{c}*]作用，提升企業(yè)一體化價(jià)值創(chuàng)造能力。尤其是價(jià)值鏈的源頭，更要突出管理會(huì)計(jì)的管控作用。
　　權(quán)威統(tǒng)計(jì)表明，工業(yè)企業(yè)中的產(chǎn)品價(jià)值有70%到80%決定于研發(fā)和設(shè)計(jì)，而傳統(tǒng)研發(fā)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)更多考慮的是產(chǎn)品性能和工藝，很少關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)值。
　　整個(gè)產(chǎn)品的策劃過程基本上圍繞材料選擇、工藝過程實(shí)現(xiàn)、質(zhì)量保證、供應(yīng)渠道等要素進(jìn)行，關(guān)心產(chǎn)品能否合格?是否贏利?性價(jià)比并未作為產(chǎn)品策劃的核心要素。
　　“管理會(huì)計(jì)介入后，用本量利分析的方法對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行再造。產(chǎn)品策劃時(shí)，必須強(qiáng)制性地考慮用戶的價(jià)格承受力、產(chǎn)品的預(yù)期用量與盈虧平衡點(diǎn)，這樣情況就截然不同了。”劉陽說。為此，應(yīng)在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中配備成本工程師等角色，幫助項(xiàng)目經(jīng)理做出*3的產(chǎn)品決策。
　　管理會(huì)計(jì)要針對(duì)過去的財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息發(fā)現(xiàn)價(jià)值，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)特有的思維方式與工具方法助力企業(yè)提升價(jià)值創(chuàng)造能力，就需要從管理會(huì)計(jì)重新定位、目標(biāo)方向、方法手段、融合提升等方面進(jìn)行全方位重構(gòu)，以順應(yīng)時(shí)代潮流，更好完成自己的歷史使命。