有時候企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略非常成功，給企業(yè)帶來了利潤，但與此同時，企業(yè)也暴露在新的不恰當(dāng)風(fēng)險中。
 美國大飛機(jī)制造企業(yè)波音，在開發(fā)新一代飛機(jī)787夢幻客機(jī)時使用了一系列創(chuàng)新技術(shù)，包括95%屬于塑料新型復(fù)合材料的機(jī)身材料等，這大大提升了其風(fēng)險。面對可能的風(fēng)險，波音卻沒有調(diào)整風(fēng)險管理體系。這造成了生產(chǎn)交付七次延遲的后果，最終開發(fā)成本增加超過百億美元。
 “企業(yè)的轉(zhuǎn)型或采取新策略，有時會使其暴露在新的風(fēng)險中，”平衡計分卡之父、哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭 (Robert S.kaplan)注意到，中國企業(yè)在從過去30年的低成本競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)為管理和創(chuàng)新的優(yōu)勢并完成轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級的過程中，面臨著市場競爭力和市場環(huán)境等的不斷變化，需要運(yùn)用新管理方式來應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，控制與管理好企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險。”
 被忽略的無形資產(chǎn)
 “未來無形資產(chǎn)才是將企業(yè)建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本，但企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)會計體系，包括新推出的財務(wù)準(zhǔn)則，其實都忽略了無形資產(chǎn)所扮演的重要角色。”卡普蘭在CIMA（英國皇家特許管理會計師公會）2013年度頒獎盛典上對《*9財經(jīng)日報》記者表示，這是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型中遇到的挑戰(zhàn)之一。
 對于公司的財務(wù)人員來說，相對于工廠里的設(shè)備、廠房、庫存，以及現(xiàn)金等看得見、摸得著的有形資產(chǎn)，忠實的客戶、創(chuàng)新的產(chǎn)品服務(wù)、保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)無缺陷及時交付等很有價值的，但往往無法對其進(jìn)行估值。
 管理當(dāng)中企業(yè)經(jīng)常碰到，沒辦法衡量的東西，就沒辦法很好地管理。對企業(yè)未來最重要的以及最寶貴的無形資產(chǎn)該怎么樣量化與衡量，是企業(yè)的管理會計師們面臨的一個難題。
 比如隨著企業(yè)的生產(chǎn)活動、經(jīng)營活動轉(zhuǎn)為增值型的活動，更多地以客戶為中心，為客戶服務(wù)，企業(yè)對勞動成本和勞動力的認(rèn)知也會發(fā)生改變。過去勞動力可能被認(rèn)為生產(chǎn)過程當(dāng)中低價的生產(chǎn)要素，但是未來可能將成為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的一個重要來源。此外，未來企業(yè)在市場經(jīng)營當(dāng)中也不只是注重拉到消費(fèi)者個人的單筆交易，而更看重怎么樣與客戶建立長期的，為客戶能夠創(chuàng)造價值的關(guān)系。
 卡普蘭表示，這就是23年前他與平衡記分卡的共同創(chuàng)造者戴維·諾頓走到一起的原因，“我們試圖找出一些恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)，來衡量這些對于企業(yè)來說越來越重要的資產(chǎn)，包括員工組織文化、質(zhì)量創(chuàng)新以及客戶關(guān)系等，并且試圖找出這些要素對于一個企業(yè)長期財務(wù)績效會有什么樣的貢獻(xiàn)。”
 這種方式，可以讓企業(yè)無形資產(chǎn)變得有形、可管理。卡普蘭說，過去30年，企業(yè)實在是太過于依賴財務(wù)數(shù)據(jù)了，但好在平衡計分卡或者說是管理科學(xué)的學(xué)科已經(jīng)建立起來了，企業(yè)可以利用已經(jīng)開發(fā)出來的理論和框架來實施公司的變革。“企業(yè)必須學(xué)會應(yīng)對越來越廣泛、越來越繁雜的信息體系和信息數(shù)據(jù)，以便能夠把既定戰(zhàn)略實施得更好。而這樣的轉(zhuǎn)型不容易，因為變革跟轉(zhuǎn)型總是描述起來容易但實施起來難。”
 與此同時，企業(yè)及其高管們也需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。“CEO、CFO等企業(yè)高管，不能像以前那樣只依賴財務(wù)的數(shù)字，而是要更多地依賴一些非財務(wù)的數(shù)字，而這些數(shù)字都會在平衡計分卡上有所體現(xiàn)。”卡普蘭指出，企業(yè)可以把平衡計分卡當(dāng)成實施戰(zhàn)略的一個基礎(chǔ)，用它來進(jìn)行溝通，用它來分配企業(yè)資源，用它來保證各個業(yè)務(wù)單位的步調(diào)一致。
 差異化戰(zhàn)略挑戰(zhàn)
 中國企業(yè)在實施從低成本戰(zhàn)略到差異化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，還會遇到一個新情況是，當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行更激烈的競爭，競爭的優(yōu)勢往往來自于多樣化的產(chǎn)品、定制化的產(chǎn)品。
 然而面臨客戶、服務(wù)多樣化變化，卡普蘭表示，企業(yè)如果還只是采用傳統(tǒng)的成本核算方法，很可能得到一些錯誤的信號，不知道在哪里掙錢在哪里虧損，以及在每一個產(chǎn)品、每一個服務(wù)、每一個客戶身上掙了多少虧了多少。
 標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法，只有在高量生產(chǎn)有限產(chǎn)品的時候才有用，卡普蘭說，實施差異化戰(zhàn)略后，產(chǎn)品和服務(wù)的價格更高了，客戶數(shù)量更多了，但利潤并不一定增加，“關(guān)鍵要看差異化帶來的收入的增加是否超過了成本的增加”。
 在他看來，企業(yè)要真正地實施差異化戰(zhàn)略，那就意味著只有進(jìn)一步縮短生產(chǎn)周期，做更多的集成和采購，提供更多的工程技術(shù)和行政等方面的支持，才能夠幫助銷售和收款。
 “管理會計里面一條非常重要的匹配原則，也就是說收入的增加必須與成本的增加匹配。”卡普蘭表示，這就是基于作業(yè)成本法進(jìn)行核算的非常重要的原因，其目的就是要將成本一直向下驅(qū)動，找到每一個產(chǎn)品、服務(wù)以及客戶所對應(yīng)的成本。
 “事實上，如果在實施差異化戰(zhàn)略時沒有準(zhǔn)確的成本核算系統(tǒng)來進(jìn)行匹配的話，那幾乎就會是一個失敗的前奏”，卡普蘭表示，所以，“財務(wù)會計可以將所有的成本像攤花生醬一樣攤到所有的產(chǎn)品和服務(wù)上，而對客戶身上的成本幾乎忽略不計，但這對管理會計來說是不可接受的。”
 他明確指出，企業(yè)真正良好的管理會計實踐需要有一個準(zhǔn)確的成本分配，不但要考慮所有的直接成本，包括物料成本和勞工成本，還要考慮所有的間接成本，即支持產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售和服務(wù)等方面的間接服務(wù)的成本。
 控制與管理風(fēng)險
 有時候企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略非常成功，給企業(yè)帶來了利潤，但與此同時，企業(yè)也暴露在新的不恰當(dāng)風(fēng)險中。傳統(tǒng)的風(fēng)險管理方法強(qiáng)調(diào)的是要遵守各種規(guī)則，避免欺詐等非法或不道德行為，這要求企業(yè)擁有強(qiáng)大的控制內(nèi)審體系或者內(nèi)部舉報體系。
 盡管上述這些風(fēng)險管控措施依然重要，卡普蘭表示，但有時新戰(zhàn)略的本身就隱含著風(fēng)險。“良好的戰(zhàn)略風(fēng)險管理*9步就是要識別出來企業(yè)為了實施自己的戰(zhàn)略需要主動承擔(dān)哪些風(fēng)險”，他說，風(fēng)險管理的角色不在于識別出這些風(fēng)險之后完全消除它們，而是在于如何管理風(fēng)險，使得企業(yè)為了執(zhí)行戰(zhàn)略能夠承擔(dān)和管理相關(guān)風(fēng)險，同時獲得超額的回報率。
 在卡普蘭看來，席卷全球的金融危機(jī)并不是非法風(fēng)險導(dǎo)致的，而是因為企業(yè)采用激進(jìn)的風(fēng)險戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略風(fēng)險控制不到位，沒有讓這些風(fēng)險變得可見、可管理。
 他認(rèn)為，在企業(yè)采納一些風(fēng)險比較高的戰(zhàn)略的時候，做好風(fēng)險管理尤為重要。這也正是英國石油公司失敗的地方，他們當(dāng)初決定在墨西哥灣近海岸花上千億美元資金來進(jìn)行石油鉆探開采，卻沒有投入幾千萬美元做好風(fēng)險管理，為此付出的代價就是，必須要繳納近五百億美元的罰款。
 “而企業(yè)的管理會計師未來為企業(yè)創(chuàng)造和增加價值的地方，那就是應(yīng)該扮演這樣的風(fēng)險發(fā)現(xiàn)者和風(fēng)險管理者的角色”，卡普蘭說，包括管理企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險以及不在完全控制范圍內(nèi)的外部風(fēng)險。  
　　　　
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