高頓網(wǎng)校小編整理了關(guān)于CIMA銷售分公司財務(wù)控制，希望對各位學(xué)員有所幫助。
        銷售財務(wù)管理的到位，是保證銷售流程每一環(huán)節(jié)暢通無阻的重要因素，是企業(yè)實現(xiàn)銷售任務(wù)和實現(xiàn)利潤*5化的保障，銷售分公司由于處于公司前線，風(fēng)險點較多，容易發(fā)生舞弊行為，因而，銷售財務(wù)控制是銷售控制管理的核心。下面闡述銷售分公司財務(wù)控制的主要措施。
　　一、財務(wù)核算模式控制
　　總部對銷售分公司會計核算控制模式可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。
　　1、獨立核算模式。獨立核算模式基本特征：各分公司獨立核算、向總部報告在一定時期內(nèi)分公司利潤實現(xiàn)情況，編制損益財務(wù)報表。獨立核算模式多適用于以分公司利潤*5化為財務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。
　　2、非獨立核算模式。非獨立核算的基本特征：銷售分公司不核算利潤。非獨立核算模式多適用于以直接的費用控制為財務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。
　　總部通過對分公司財務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財務(wù)控制措施，以保證公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　二、組織控制
　　組織控制的主要職能是對組織內(nèi)成員的管理和成員之間相互關(guān)系的管理。銷售分公司組織控制分為對分公司財務(wù)人員的管理控制和分公司財務(wù)部門與分公司與其他職能部門之間的運行機(jī)制控制。
　　1、財務(wù)人員控制。銷售分公司財務(wù)人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。
　　本地化模式。分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人和其他財會人員均屬于分公司編制，大多在分公司當(dāng)?shù)卣衅?，其工資及人事關(guān)系均在分公司。
　　委派模式。委派模式是財務(wù)負(fù)責(zé)人由總部任命并統(tǒng)一委派的管理辦法。委派財務(wù)人員在財務(wù)管理、會計核算及綜合統(tǒng)計體系等方面對總部財務(wù)部負(fù)責(zé)。
　　兩種不同的財務(wù)人員管理模式，總部對分公司管理形式也有所區(qū)別，公司應(yīng)根據(jù)銷售結(jié)算特點、分公司權(quán)責(zé)大小、費用成本高低等因素考慮分公司財務(wù)人員管理模式，以實現(xiàn)公司組織控制目標(biāo)。
　　2、分公司財務(wù)部門與其他部門之間的運行機(jī)制。財務(wù)部門和其他部門之間的運行機(jī)制也是組織控制的重要內(nèi)容。建立健全組織運行機(jī)制，是實現(xiàn)組織控制的重要保證。通常的運行機(jī)制有：
　　1、授權(quán)制約機(jī)制。分公司負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人應(yīng)由總部規(guī)定相應(yīng)的權(quán)責(zé)范圍，職責(zé)上相互制約，對費用報銷、商品出庫銷售、返利確認(rèn)、銷售合同、廣告合同等重要經(jīng)濟(jì)事項實施連簽制度。分公司所有財會人員的招聘、離職應(yīng)由總部備案或?qū)徍耍止矩?fù)責(zé)人無權(quán)任命或解聘財務(wù)人員，增強(qiáng)分公司財務(wù)人員的獨立性，以利于分公司財務(wù)對總部控制政策的獨立執(zhí)行。
　　2、責(zé)任與監(jiān)督機(jī)制。建立實物、資金安全保全*9責(zé)任人制度。分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人為實物、資金安全、完整的*9責(zé)任人，出現(xiàn)問題，分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人為*9責(zé)任人，加大分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人對實物資產(chǎn)、資金安全的監(jiān)控責(zé)任感和主觀能動性。建立應(yīng)收帳款*9責(zé)任制度，銷售分公司銷售人員對應(yīng)收帳款負(fù)有*9責(zé)任，加強(qiáng)銷售人員對應(yīng)收帳款的責(zé)任。
　　3、人員風(fēng)險管理機(jī)制。推行分公司人員經(jīng)濟(jì)擔(dān)保制度，分公司人員因過失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，經(jīng)濟(jì)擔(dān)保人負(fù)有連帶賠償責(zé)任，以加強(qiáng)分公司人員的風(fēng)險和責(zé)任意識。
　　三、預(yù)算控制
　　預(yù)算控制也是廣泛運用于分公司的財務(wù)控制方法。預(yù)算控制可分為預(yù)算制定、預(yù)算實施、考核評價三個階段。
　　1、預(yù)算制定。銷售預(yù)算與費用預(yù)算是分公司預(yù)算管理的兩項重要內(nèi)容。
　　銷售預(yù)算制定。公司在確定銷售計劃時要符合實際，對銷售人員下達(dá)銷售指標(biāo)時應(yīng)充分聽取銷售人員的意見，切忌主觀臆斷，脫離實際將指標(biāo)定得過高而嚴(yán)重挫傷銷售人員的積極性。
　　費用預(yù)算指標(biāo)制定。常用的銷售費用預(yù)算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔(dān)的能力后安排分公司費用預(yù)算;銷售百分比法，以一個特定的銷售量或銷售額的百分比來安排銷售費用;競爭對等法，公司按競爭對手的大致費用來決定自己的費用預(yù)算;目標(biāo)任務(wù)法，公司或營銷人員首先要明確自己的特定的目標(biāo)，確達(dá)到這一目標(biāo)所必須完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的費用，來決定費用預(yù)算。費用預(yù)算是公司資源的配置過程，無論采用何種費用預(yù)算方法，都應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有資源狀況圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。
　　2、實施控制與考核評價。
　　分公司財務(wù)應(yīng)積極對歸口的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制，并及時提供給總部預(yù)算執(zhí)行報告。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，總部也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。
　　四、稽核控制
　　稽核包括稽查核對?；橹饕菍徲嫞藢Πㄈ粘?shù)據(jù)核對和定期對帳。
　　1、審計?？偛繉Ψ止径ㄆ诨虿欢ㄆ诘膶徲嫏z查，重點審查其經(jīng)營情況和財務(wù)活動是否符合總公司的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)分公司運行中出現(xiàn)的問題。審計制度可以促進(jìn)分公司準(zhǔn)確貫徹總部的財務(wù)控制政策，防止其走樣。
　　2、財務(wù)數(shù)據(jù)報告。通過建立每日商品進(jìn)銷存報告和資金回籠報告制度，使用ERP、NOTES等遠(yuǎn)程信息管理工具，使分公司每日銷售數(shù)據(jù)及資金信息及時準(zhǔn)確傳遞到總部，保證總部對信息的需求及對銷售分公司銷售活動的適時監(jiān)控。
　　3、定期財務(wù)對帳。
　　總部與分公司定期對帳?？偛繎?yīng)定期與分公司核對資金帳、會計科目帳、實物帳等帳目，特別是加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付項目的審核，以便及時發(fā)現(xiàn)差異和差錯，發(fā)現(xiàn)分公司存在的問題。
　　分公司財務(wù)要形成與經(jīng)銷商定期對帳的制度。因產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨;或因客戶返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款終端銷售推廣費用抵貨款等原因會給應(yīng)收帳款的管理帶來困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對帳制度，避免雙方財務(wù)上的差距越來越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象。
　　五、“收支兩條線”與收入財務(wù)控制
　　1、普遍實施“收支兩條線”原則。在分公司設(shè)立貨款專戶，分公司貨款帳戶只收不支，收入資金一律匯入專門帳戶，并通過總部簽定銀企合作協(xié)議，貨款快捷劃回總部。
　　2、在分公司推行使用POS機(jī)收款等禁止業(yè)務(wù)人員經(jīng)手貨款的貨款管理機(jī)制。
　　3、制作資金日報表并上報公司總部。資金日報反映當(dāng)日銷售收入、當(dāng)日收款金額、應(yīng)收金額，累計當(dāng)月銷售收入、累計收款金額、累計應(yīng)收等銷售數(shù)據(jù)信息。
　　4、加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理，保障資金安全。實行“誰銷誰收”原則，即誰對外承擔(dān)銷售業(yè)務(wù)，以及誰簽定合同，由誰負(fù)責(zé)貨款回收;防止內(nèi)外結(jié)合，將貨款私吞。控制發(fā)貨節(jié)奏，降低應(yīng)收帳款，按照經(jīng)銷商實際的經(jīng)營情況，建立經(jīng)銷商庫存數(shù)據(jù)庫，通過對經(jīng)銷商庫存的動態(tài)掌握，采用“多批少量”的方法控制應(yīng)收帳款。實行通路促銷政策，可以有效地降低廠家的應(yīng)收帳款，在年末以年終返利為條件促使重點大客戶降低應(yīng)收帳款也是有效的方法。加強(qiáng)鋪貨控制，對經(jīng)銷商建立嚴(yán)格有效的資金占用預(yù)警及調(diào)控機(jī)制，設(shè)立鋪貨資金占用評價體系，使鋪貨的控制完全量化，發(fā)出商品占用維持在一個合理的水平;設(shè)立鋪貨擔(dān)保制，經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金擔(dān)保金的基礎(chǔ)上，給予經(jīng)銷商一定金額的鋪底，為了降低風(fēng)險，通常一些公司要求分公司負(fù)責(zé)人或其他責(zé)任人為經(jīng)銷商共同擔(dān)保。
　　5、通過選擇合理結(jié)算方式規(guī)避應(yīng)收帳款風(fēng)險。比如選擇銀行承兌結(jié)算方式，既給經(jīng)銷商提供了一定信用期限，又保證了貨款的回收。
　　6、貨款結(jié)算盡量通過金融部門進(jìn)行，不用或盡量少用現(xiàn)金結(jié)算。對于以現(xiàn)金結(jié)算的，要謹(jǐn)慎，以防銷售人員挪作他用或用于個人揮霍;對于大額的現(xiàn)金銷售，可以派分公司出納和銷售人員一同前往收款。
　　六、價格管理財務(wù)控制
　　穩(wěn)定有序的價格政策是公司市場操作的關(guān)鍵，銷售過程中價格體系混亂，就可能擾亂整個市場秩序，影響產(chǎn)品的市場競爭力，也是形成竄貨、分公司人員舞弊的重要因素。重要的價格監(jiān)控措施有：
　　1、建立價格信息庫，及時收集本公司產(chǎn)品價格信息，監(jiān)督分公司和經(jīng)銷商價格執(zhí)行情況。其主要監(jiān)控點：分公司或經(jīng)銷商對外批發(fā)價是否低于或高于總部規(guī)定的指導(dǎo)批發(fā)價;經(jīng)銷商零售標(biāo)價是否低于或高于總部的建議零售價;分公司或經(jīng)銷商是否有在公眾媒體上發(fā)布未經(jīng)總部批準(zhǔn)的非正常價格信息。
　　3、竄貨財務(wù)控制主要措施：分公司財務(wù)建立銷售臺帳，詳細(xì)記錄發(fā)出商品的機(jī)號和發(fā)給單位;對產(chǎn)品實行產(chǎn)品代碼制，給每個產(chǎn)品編上一個*10的號碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上，一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，便于對竄貨作出準(zhǔn)確判斷和迅速反應(yīng);分公司要及時搜集反映其他地區(qū)以低價沖擊本地區(qū)市場的情況并提供確鑿依據(jù)。
　　七、特殊費用項目專項控制
　　返利、補(bǔ)差控制
　　在返利、補(bǔ)差過程中，最容易出現(xiàn)的舞弊行為有：營銷人員將對不同經(jīng)銷商出貨拼湊到一個經(jīng)銷商戶上，以達(dá)到單個經(jīng)銷商量大多返利而中飽私囊的目的;經(jīng)銷商或經(jīng)銷商與銷售人員勾結(jié)多報庫存數(shù)量從而虛增補(bǔ)差金額。
　　補(bǔ)差、返利過程重點控制對象為經(jīng)銷商庫存數(shù)量和各經(jīng)銷商實際購貨數(shù)量。因此，財務(wù)應(yīng)建立健全銷售明細(xì)帳，對每個經(jīng)銷商購貨設(shè)置明細(xì)，總部應(yīng)監(jiān)督檢查分公司銷售明細(xì)帳目設(shè)置情況，以真實準(zhǔn)確及時反映經(jīng)銷商在一定時期的購貨數(shù)量。對于補(bǔ)差控制，則需要建立健全經(jīng)銷商庫存明細(xì)帳，有條件的分公司，可以在補(bǔ)差政策執(zhí)行時點時到經(jīng)銷商實地盤點。返利、補(bǔ)差款項操作上，盡量采用抵減經(jīng)銷商貨款的方式，減少現(xiàn)金支付返利補(bǔ)差款，防止從中舞弊。
　　八、促銷廣告費控制
　　對促銷廣告費可以采取建立詢價制度、招標(biāo)管理、權(quán)力制衡等控制措施。在正式確定廣告商前，分公司財務(wù)應(yīng)同時咨詢同等條件下其他廣告商的報價，同時對擬選擇的廣告商的報價條件進(jìn)行比較，對差異較大的，應(yīng)責(zé)成相關(guān)責(zé)任部門說明原因，并根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。對金額較大的廣告項目實施招標(biāo)運做也是一個較好的控制方法。在分公司促銷廣告運作流程中，不能由一個部門或一個人獨立操作完成，而是在選擇廣告商、價格確定、驗收、付款等關(guān)鍵環(huán)節(jié)分別由不同的部門和人員完成。
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