如果說(shuō)，ERP曾帶來(lái)了一場(chǎng)企業(yè)管理方式的革命。那么，建立在財(cái)務(wù)預(yù)算管理之上的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)行狀況、動(dòng)態(tài)監(jiān)控和分析追蹤為一體的全面預(yù)算管理體系，集先進(jìn)的信息技術(shù)與管理思想於一身，已然成了現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，生存、發(fā)展的成熟標(biāo)志。
　　由此，成熟的企業(yè)決策者，必然懂得用精確的數(shù)字力量來(lái)管理企業(yè)。
　　預(yù)算管理的尷尬
　　“企業(yè)全面預(yù)算管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中國(guó)企業(yè)必然的選擇。”這是在不久前，參加“房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理沙龍”的CFO們?nèi)〉玫囊恢抡J(rèn)識(shí)。
　　“市場(chǎng)規(guī)則越來(lái)越成熟，政府的管理越來(lái)越成熟，企業(yè)也越來(lái)越成熟，成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)也越來(lái)越需要通過(guò)精細(xì)化的管理，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。”北京諾亞舟財(cái)務(wù)咨詢有限公司總經(jīng)理韓向東先生認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)和建立差異化競(jìng)爭(zhēng)，一定要具有“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”的戰(zhàn)略思維。
　　“計(jì)劃總是不如變化快，財(cái)務(wù)預(yù)算做的再好，卻抵不過(guò)老總一拍腦袋。”東方大學(xué)城副總經(jīng)理樸美淑女士的一句戲說(shuō)，頓時(shí)引來(lái)與會(huì)CFO們對(duì)于“預(yù)算等于不預(yù)算”的煩惱：
　　“預(yù)算工作，公司上下總是重視不夠，似乎只有財(cái)務(wù)部門忙的一塌糊涂。”
　　“預(yù)算編制，方法五花八門，合理性根本無(wú)從保證。”
　　“預(yù)算指標(biāo)分配，各部門總是爭(zhēng)論不休。”
　　“預(yù)算執(zhí)行總是超標(biāo)，經(jīng)營(yíng)層面始終在變，反復(fù)調(diào)整也無(wú)濟(jì)于事。”
　　“發(fā)現(xiàn)月度預(yù)算分析和指標(biāo)不符，找遍公司上上下下，卻總也找不到問(wèn)題在哪里。”
　　“年終考核，實(shí)際數(shù)與預(yù)算大相徑庭，預(yù)算的嚴(yán)肅性反而被質(zhì)疑。”
　　“預(yù)算和實(shí)際脫節(jié)的矛盾，導(dǎo)致預(yù)算考核不科學(xué)，不嚴(yán)謹(jǐn)。”
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　　的確， 曾一度倡導(dǎo)“一把手”“一支筆”的企業(yè)管理思想，已然成了中國(guó)企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，難以避免的“老大難”。
　　一句“財(cái)務(wù)人員的工資應(yīng)該由稅務(wù)部門發(fā)”的戲言，引發(fā)了財(cái)務(wù)職能
　　如是，變革帶來(lái)的陣痛難以避免。
 
　　觀念決定成敗
　　如何才能讓企業(yè)預(yù)算管理在眾人眼里，不僅僅只是一組財(cái)務(wù)數(shù)字和表格？
　　“企業(yè)最基本的管理應(yīng)該是什么？是救火還是往前看？是救火隊(duì)哪出了問(wèn)題撲哪？還是未雨綢繆管理未來(lái)？這取決于企業(yè)決策者的管理理念和管理思想。”
　　韓向東先生認(rèn)為，讓財(cái)務(wù)職能成功“轉(zhuǎn)型”，讓財(cái)務(wù)預(yù)算管理不只是一組數(shù)字和表格，首先必須解決企業(yè)決策者和業(yè)務(wù)部門對(duì)預(yù)算管理的深層次認(rèn)識(shí)，因?yàn)楣芾砝砟顩Q定著戰(zhàn)略目標(biāo)；其次是體系問(wèn)題，企業(yè)要建立全面預(yù)算管理的解決方案如何實(shí)施；第三是系統(tǒng)問(wèn)題，如何用信息化系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理體系的科學(xué)化和精細(xì)化，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率；第四，必須要有一個(gè)制度和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保證系統(tǒng)的順利運(yùn)行。
　　管理必須未雨綢繆，把計(jì)劃放在*9位，管理應(yīng)該是管未來(lái)，把重心放在對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，抓住未來(lái)的機(jī)會(huì)，消除未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。與會(huì)CFO們一致認(rèn)為，企業(yè)要想把財(cái)務(wù)預(yù)算做成預(yù)算管理，企業(yè)決策者的管理理念和思想，是決定成敗的關(guān)鍵。
　　同時(shí)，韓向東先生指出，預(yù)算管理只是一種企業(yè)管理工具，因企業(yè)而異，沒(méi)有通用的模式可以借鑒。預(yù)算目標(biāo)如何制定和分解、如何編制、如何控制、如何分析、調(diào)整、考核等具體專業(yè)問(wèn)題，也是企業(yè)財(cái)務(wù)人員亟待認(rèn)識(shí)和解決的首要問(wèn)題。
　　“我們對(duì)任何一個(gè)新生事物的認(rèn)識(shí)都有一個(gè)過(guò)程。做預(yù)算一開始一定也會(huì)碰到問(wèn)題，因?yàn)樨?cái)務(wù)人員沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)積累，一開始一定做不準(zhǔn)，必定會(huì)打擊積極性。這時(shí)候一定要從思想認(rèn)識(shí)上突破自我，你不堅(jiān)持，預(yù)算永遠(yuǎn)做不準(zhǔn)，你不積累數(shù)據(jù)，不試圖對(duì)未來(lái)做計(jì)劃，預(yù)算永遠(yuǎn)不可能完成。同時(shí)，還需要財(cái)務(wù)人員積極地跟領(lǐng)導(dǎo)們交流，讓他們認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)期必須管理短期，預(yù)算管理的重點(diǎn)是對(duì)未來(lái)的預(yù)期。這是一個(gè)必然經(jīng)歷的階段，也只有經(jīng)過(guò)一系列的循環(huán)和努力積累，預(yù)算才能做準(zhǔn)。”
　　他也表示，由于預(yù)算管理編制的條件和經(jīng)驗(yàn)的限制，以及市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，可能會(huì)和企業(yè)實(shí)際發(fā)生的情況有一定的差異，但隨著經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的積累和成熟，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算動(dòng)態(tài)管理未嘗沒(méi)有可能。
　　預(yù)算亟待“無(wú)縫鏈接”
　　由于預(yù)算匯總、調(diào)整、分析等工作量十分巨大，企業(yè)預(yù)算管理長(zhǎng)期難以顯現(xiàn)作用，曾一度被視為企業(yè)管理的“雞肋”。如何利用信息化工具，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)形成完整的預(yù)算管理循環(huán)，建立一個(gè)從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)的全面預(yù)算管理信息化體系？這已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)進(jìn)入完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，一個(gè)最為關(guān)注的企業(yè)管理課題。
　　工欲善其事，必先利其器。為此，建工地產(chǎn)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師楊學(xué)亮先生認(rèn)為，只有通過(guò)一個(gè)強(qiáng)大的預(yù)算管理協(xié)同工作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的實(shí)時(shí)控制、動(dòng)態(tài)分析調(diào)整，真正落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)管理效率，提升績(jī)效，才能實(shí)現(xiàn)一個(gè)覆蓋業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算管理體系。
　　美林控股集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理張婧紅女士表示，由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，決定了房地產(chǎn)行業(yè)在企業(yè)管理、預(yù)算管理、成本管理等方面較其他行業(yè)更為復(fù)雜，環(huán)節(jié)更多，如何根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理，是企業(yè)目前需要迫切解決的財(cái)務(wù)管理課題。
　　楊學(xué)亮先生指出，房地產(chǎn)開發(fā)的成本，主要由估算成本、已發(fā)生成本、目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本、實(shí)際成本和實(shí)付成本。由于房地產(chǎn)提供的是功能性的產(chǎn)品，每新開一個(gè)項(xiàng)目跟歷史的項(xiàng)目都不同，這就要求財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理、成本管理等方面都必須適應(yīng)項(xiàng)目的變化。同時(shí)，房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)營(yíng)周期很長(zhǎng)，從拿地到開發(fā)到做地下工程，到最后封頂銷售，短則三年長(zhǎng)則四五年，打破了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算年度的界限。如何在房地產(chǎn)開發(fā)的整個(gè)周期里來(lái)考慮長(zhǎng)期的資金平衡？如何控制和管理每一個(gè)環(huán)節(jié)上的成本支出？尤其在合同管理方面，如何能夠準(zhǔn)確反應(yīng)成本和預(yù)算？
　　與會(huì)CFO們一致表示，在全面預(yù)算管理中，如何進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理？如何實(shí)現(xiàn)由上到下，有內(nèi)到外的無(wú)縫鏈接？如何按照不同企業(yè)預(yù)算管理的需求，建立一套從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)的全面預(yù)算管理體系？這將是今后一段時(shí)期必須面對(duì)的關(guān)鍵所在。
　　解決方案5大關(guān)鍵
　　“預(yù)算流程效率十分低下；時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，以至于失去了預(yù)算的意義；預(yù)算數(shù)據(jù)基于部門政治博弈，而非商業(yè)需要；浪費(fèi)了許多資源, 效果卻要打折扣；當(dāng)情況有變時(shí)，預(yù)算方法難以跟進(jìn)。”北京諾亞舟財(cái)務(wù)咨詢公司副總經(jīng)理李彤先生表示，經(jīng)過(guò)多年幫助企業(yè)成功改造和建立全面預(yù)算管理體系，諾亞舟已經(jīng)找到了“癥結(jié)”所在。
　　“企業(yè)績(jī)效管理（EPM）可以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與執(zhí)行的戰(zhàn)略銜接，監(jiān)控財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與實(shí)際的差異分析，驅(qū)動(dòng)企業(yè)績(jī)效提升。”同時(shí)，李彤先生結(jié)合諾亞舟基于Oracle全面預(yù)算解決方案，為香港瑞安房地產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理的成功案例，提出了實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理需要關(guān)注的5個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
　　首先，戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算高度整合。全面預(yù)算是綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算所構(gòu)成的一個(gè)完整體系，計(jì)劃預(yù)算是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實(shí)，業(yè)務(wù)計(jì)劃的合理性、準(zhǔn)確性，決定了財(cái)務(wù)預(yù)算的合理性。
　　其次，建立高層重視和業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算的組織體系。企業(yè)全面預(yù)算工作開展的困難通常是由于觀念的落后，企業(yè)高層和業(yè)務(wù)部門沒(méi)有理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，認(rèn)為預(yù)算僅僅是財(cái)務(wù)部門的日常工作，就是編制一組財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。因此，建立健全預(yù)算組織體系成為關(guān)鍵因素之一。
　　其三，建立幾上幾下、上下互動(dòng)的預(yù)算流程。因?yàn)?，預(yù)算編制的過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)上下博弈的過(guò)程，上下互動(dòng)實(shí)際是公司上下對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行充分討論和溝通的過(guò)程。引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門合理編制計(jì)劃和預(yù)算，促使各部門由被動(dòng)參與變主動(dòng)參與，讓預(yù)算工作落到實(shí)處。
　　其四，設(shè)計(jì)基于業(yè)務(wù)的預(yù)算體系。企業(yè)預(yù)算體系的實(shí)質(zhì)，是對(duì)未來(lái)的模擬。因此，預(yù)算體系必須體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求。預(yù)算要從多個(gè)維度細(xì)化環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃，立體模擬企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)情況，形成合理的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。
　　最后，建立動(dòng)態(tài)調(diào)整和監(jiān)控分析體系，明確預(yù)算執(zhí)行及有效控制措施。事前、事中進(jìn)行預(yù)算控制，并實(shí)現(xiàn)有效實(shí)時(shí)預(yù)警，杜絕預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”。建立滾動(dòng)預(yù)算，幫助企業(yè)快速應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算分析不僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的對(duì)比，更需要業(yè)務(wù)部門的參與，對(duì)問(wèn)題的原因進(jìn)行動(dòng)態(tài)深入剖析，并追蹤改進(jìn)方案。
　　總之，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，采取高度整合、上下互動(dòng)、權(quán)威組織、合理體系、動(dòng)態(tài)管理相結(jié)合的企業(yè)全面預(yù)算管理，一定能夠在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，為企業(yè)的生存和發(fā)展，奠定百年基石。
　　
　　　　
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