在經濟困難時期，迫于資金壓力企業(yè)往往把生存下去設為*9目標，把戰(zhàn)略擱置一邊。而CIMA的一份名為《重壓之下，重視戰(zhàn)略》的報告中為全球企業(yè)界敲響了警鐘：要想在本輪衰退中存活下來，關鍵還是要以長期戰(zhàn)略為綱進行經營決策。 企業(yè)一旦放棄戰(zhàn)略思考，不僅在經濟轉好時將無法把握機會，也不利于他們目前的求生行動。尤其是當企業(yè)求諸各類短期行為，比如傷筋動骨的削減成本，無疑都會損害長期競爭力。  長期戰(zhàn)略的重要性 管理人員面臨的一個主要問題是，他們的組織將永遠受短期外部力量所左右。例如近年來公司財務部門不得不應付新的會計標準，特別是國際財務報告準則（IFRS）；企業(yè)管理規(guī)則的改變，技術革新導致的工作方式的改變；迅速變化的市場以及全球范圍內不斷出現的新的競爭者等等都在挑戰(zhàn)著管理者的智慧。 除非有一個明確并且能夠得到正確傳達的長期戰(zhàn)略，否則不可能判斷任何附屬的戰(zhàn)略是否有意義。“所有為應對衰退環(huán)境而做出的有關決定是否將損害組織的長期生存則更加難以判斷。特別是在經濟嚴重衰退期間，做出這種判斷更不容易。”
　　Balfour Beatty公司的主席、前任首席執(zhí)行官馬歇爾說。 機構內增長和收購帶給公司的價值可能會改變；你期望可能達到的目標也很可能會改變。周期性轉折點甚至可以迫使董事會重新審視整個戰(zhàn)略，這會使實施戰(zhàn)略更加困難。但你仍需要知道方向究竟在哪里，以及會得到怎樣的結局——如果你的決定還將是有效的話。 不過，應付于不斷變化的客戶需求、應收款的壓力以及陷入困境的供應商往往會將企業(yè)管理者們的注意力從更廣泛的戰(zhàn)略因素中偏離，而其實戰(zhàn)略將是影響一個組織長期生存的核心要素。 保持對總體經濟狀況的及時了解、了解你所在的部門、競爭對手、客戶、供應商、企業(yè)內部狀況和士氣以及股東的觀點等等都可以幫助管理者在不確定的環(huán)境下做出穩(wěn)健的決定。通過持續(xù)專注的戰(zhàn)略定位，利用合理有效的辦法來確定和研究行業(yè)趨勢、董事會和財務團隊能夠幫助CFO避免做出草率決定。
　　首先，董事會仍然應該騰出時間來評估戰(zhàn)略定位，特別是在未來趨勢的判斷上。實際上，有多種方式可以處理這個任務。但最基本的是討論各個職能部門的關鍵績效指標（ KPI ），它涉及到市場份額、客戶查詢等。更多的信息來自外部的市場研究、經濟顧問委員會和行業(yè)協(xié)會等，他們的觀點同樣也是非常有價值的。 另外，一些技術分析工具和方法也能幫助你強化戰(zhàn)略定位，如環(huán)境分析（看社會、技術、環(huán)境、道德、政治和法律問題——STEEPLE分析），情景規(guī)劃（如果經歷的是一個漫長的經濟衰退期，那么撇開時間去考慮該組織要應對的潛在事件是特別有用的），或簡單的SWOT分析。 所有這些工具都能幫助董事會考慮短期和長期的戰(zhàn)略定位，幫助他們了解當前形勢以及董事會該如何發(fā)揮作用。
　　隨著時間的推移，通過這些跟蹤和變化，董事會應更加有信心做出有理有據的決定，無論這些決定關乎短期壓力還是長期趨勢。  在實踐中定位 一旦董事會認可了戰(zhàn)略定位的評估，就必須確保董事會成員應各司其職，無論其監(jiān)控的是內部關鍵績效指標還是對未來24個月經濟前景的預判。這種模式提供了明確的責任制和領導人，確保重要戰(zhàn)略既不會被董事會所忽視，也不會在組織內不受監(jiān)控。 做一份正式文件，列出正在監(jiān)測的信息清單。例如，某件事情的信息上次更新的時間是什么時候，誰負責什么，董事會對此事做出的結論是什么。這些都將有助于確保管理層能夠從更寬泛的視角看待對企業(yè)的，而不至于總是糾纏與眼前的所謂緊急事件。 這也意味著戰(zhàn)略定位產生的過程是遵循一個簡潔有序的過程的。決策者是否對影響決定的所有因素都有清醒的認識是至關重要的。不斷評估戰(zhàn)略的實際好處是管理層可以令他們的計劃更具連續(xù)性。危機管理和突發(fā)事件解決專家Doug Ross認為，核心的問題是你是不是睜著眼睛的？組織的領導者是否習慣于環(huán)顧四周注視可能發(fā)生的事情，他能從看到的現象中學到什么。“比如市場份額下降，有競爭力的新產品面世，現金流處于臨界狀態(tài)之下或者出臺了新的法規(guī)，組織該如何應對這些變化？”
　　在衰退時期監(jiān)測你的戰(zhàn)略定位非常重要，因為外部因素更有可能對組織的命運構成威脅并更難預測。但是，除非組織是作為一個整體來創(chuàng)造戰(zhàn)略選擇的——無論是對一般發(fā)展問題還是應對變化的環(huán)境提出可能的回應，否則決策者的一系列決策可能會人為地受限制，或在一些重要決定上做出過慢的反應。  創(chuàng)造可選方案 在經濟衰退期，有更多的戰(zhàn)略選擇和更明確的程序來評估和執(zhí)行這些選擇是非常重要的。做出新產品開發(fā)的決定、基礎設施投資或開辟了新的市場都絕非易事。但是，當外部因素迫使董事會和管理層做出快速決定時，各種經過深思熟慮的選擇已經成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略選擇應該對組織的未來影響顯著。由于資源有限，組織必須把重點聚焦在那些將從根本上改變其結構或活動的決定上。遺憾的是，某些重大變化往往成為艱難時事下的犧牲品。 理想的情況下，董事會應該在就某一問題做出決策之前有一系列可供選擇的方案。例如各種職能外包，投資新技術，設立了新的辦事處，推出新產品和收購或企業(yè)等。當戰(zhàn)略定位發(fā)生變化，這些辦法也應隨之改變，以反映*7的情況。 在經濟衰退中，董事會需要就這些選擇做更多的討論。通常情況下，這些措施可能包括裁員，關閉辦事處，縮小產能或變賣資產。雖然發(fā)展中的長期戰(zhàn)略選擇創(chuàng)造了提升競爭優(yōu)勢的機會，這些“低迷戰(zhàn)略”大都是董事會在敏感的時間和情緒下所做出的非常迅速的決定。
　　衰退同樣會帶來潛在的增長機會。一位零售企業(yè)的財務總監(jiān)解釋說：“'雖然交易肯定會變得艱難，但2009年我們還在尋找潛在的收購，時機是關鍵。你需要比其他買主更早的下手，我們還必須能夠運用戰(zhàn)術來加速消滅競爭對手，這是一個關鍵的生存策略。 每項選擇都應該做可行性測試，分析它可能需要的成本、可能獲得的收益、對股東的影響、長期效益、靈活性以及它需要什么支持才能實現。理想的情況是，展示給決策者的戰(zhàn)略選擇會應該是可以自圓其說的，并且能夠讓決策者做出是否選擇它以及是否需要執(zhí)行它的決定。  采取行動 戰(zhàn)略決策陷入失敗的執(zhí)行是讓人無法接受的。在經濟衰退時，尤其是災難性的。這就是為什么制定戰(zhàn)略的程序對于評估戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略選擇是如此重要。
　　如果經濟環(huán)境是可以被掌控的，并且桌面上的戰(zhàn)略選擇是經過嚴禁分析的結果，那么直接做決定好了。 但是，即使是一項經過全方位考慮、目標清晰的戰(zhàn)略選擇，如果沒有得到很好的執(zhí)行，也很可能會以失敗告終。這就是為什么選擇應包括目標、里程碑和時限以及力保成功的較長期措施。每個參與執(zhí)行該戰(zhàn)略的人都應了解他們的角色和目標，以及為什么和在什么時間范圍內完成。 戰(zhàn)略得以實施的基礎是有效的項目管理（PM）。這些技術能夠幫助管理層和工作人員確保項目的按時交付。 首先，每個人對理想的結果都應該非常清楚。讓執(zhí)行戰(zhàn)略的人明白他們在做什么，他們?yōu)槭裁匆约叭绾螢榻M織做出貢獻。
　　其次，戰(zhàn)略的路線應該是清晰明了的。短期目標比一個重大的“戰(zhàn)略愿景”更容易理解，如果分解成一系列里程碑來分步執(zhí)行，這樣更能確保實現最后的結果，也能使該組織協(xié)調一致。 第三，這些指標也應界定時間。打個比方，關閉工廠是一個重大的決定，可以降低成本?？梢坏┻@種情況發(fā)生，任何拖延執(zhí)行都可能消耗很大的現金，它不可能達到原來的目標。 第四，每一個里程碑和整個項目本身必須符合預先確定的標準、質量并滿足預算中規(guī)定的計劃，這些都應該是明確的。
　　最后，也許是最重要的，針對每一個里程碑以及作為整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，都需要有強有力的領導力和責任感。應該任命合適的經理或總監(jiān)負責執(zhí)行。
　　
　　　　
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