CIMA策略階段：企業(yè)戰(zhàn)略決策中競爭對手的分析。
　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在當今經(jīng)濟全球化的市場經(jīng)濟條件下，競爭愈演愈烈，企業(yè)欲生存發(fā)展，采取有效的競爭戰(zhàn)略，了解企業(yè)所在行業(yè)和市場以及參與競爭的對手，是企業(yè)經(jīng)營者們必須考慮的重要課題，以提高每一步?jīng)Q策成功的把握。因此，競爭對手分析成為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略中必不可少的組成部分。
　　企業(yè)如何做好競爭對手分析？最近捷盟咨詢?yōu)橐患掖笮兔駹I企業(yè)集團作企業(yè)競爭戰(zhàn)略咨詢，與管理層討論和分析競爭對手時，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，使我聯(lián)想到一個古老的的寓言故事“盲人摸象”：一個摸到象腿的盲人認為大象像個柱子，摸到象鼻子的盲人說大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人說大象像堵墻……我們的咨詢顧問與這家企業(yè)的中高層領導研究企業(yè)將如何分析競爭對手時發(fā)現(xiàn)，不同部門和級別的經(jīng)理對競爭對手分析的理解不同，關心的內容也各異。銷售經(jīng)理談了許多關于如何建立競爭對手產(chǎn)品價格跟蹤系統(tǒng)、定價、銷售隊伍的分布、業(yè)務能力、薪酬待遇和服務等內容；市場營銷經(jīng)理最關心競爭對手的品牌定位、市場份額、產(chǎn)品的幅度和深度、廣告開支、分銷范圍等；生產(chǎn)運營經(jīng)理非常注重競爭對手制造基地的成本定位、經(jīng)濟規(guī)模、供應鏈問題；研發(fā)部經(jīng)理談論了許多競爭對手的技術路線、關鍵技術、專利和創(chuàng)新能力等內容；公司執(zhí)行總裁們往往更關心財務杠桿、運營回報、合作關系等內容；而集團公司總部的決策者們最關心影響集團發(fā)展的技術平臺建設、集團縱向整合的程度、經(jīng)營主體的地域覆蓋和地點分布、部門之間的協(xié)作以及公司如何跟蹤了解對手的資本運營手段和收購路線，以分析評價對手的市場定位和核心競爭力。
 
　　一、競爭對手分析的一般方法
　　從總體上講，企業(yè)做競爭對手分析，大體包括以下幾個方面：（1）確認公司的競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同產(chǎn)品或同級產(chǎn)品的公司都視為競爭對手。（2）確認競爭對手的目標。競爭對手在市場里找尋什么？競爭對手行為的驅動力是什么？此外還必須考慮競爭對手在利潤目標以外的目標，以及競爭對手的目標組合，并注意競爭對手用于攻擊不同產(chǎn)品/市場細分區(qū)域的目標。（3）確定競爭對手的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與其他公司的戰(zhàn)略越相似，公司之間的競爭越激烈。在多數(shù)行業(yè)里，競爭對手可以分成幾個追求不同戰(zhàn)略的群體。戰(zhàn)略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類似戰(zhàn)略的一群公司。確認競爭對手所屬的戰(zhàn)略群體將影響公司某些重要認識和決策。（4）確認競爭對手的優(yōu)勢和弱勢。這就需要收集競爭者幾年內的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個人經(jīng)歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強弱。也可以進行顧客價值分析來了解這方面的信息。（5）確定競爭對手的反應模式。了解競爭對手的目標、戰(zhàn)略、強弱，都是為了解釋其可能的競爭行動，及其對公司的產(chǎn)品營銷、市場定位及兼并收購等戰(zhàn)略的反應，也就是確定競爭對手的反應模式。此外，競爭對手特殊的經(jīng)營哲學、內部文化、指導信念也會影響其反應模式。（6）最后確定公司的競爭戰(zhàn)略。
 
　　二、確定競爭對手分析的四個維度
　　然而，根據(jù)我們的實際經(jīng)驗，在當今企業(yè)規(guī)模越來越大、國際化程度越來越高的市場環(huán)境下，籠統(tǒng)地說企業(yè)進行競爭對手分析，在沒有確定在哪個層級上、什么類型、哪些顧客和市場范圍、什么時間跨度內進行競爭對手分析之前作對手分析，就可能出現(xiàn)前文所說的那種“盲人摸象”現(xiàn)象，其實際效用將會大打折扣。因此，我們首先應確定實施競爭對手分析的維度，從而確定從哪里入手進行競爭對手分析最為有效并對公司的決策更有幫助。
 
　　1. 決策層級維度
　　進行競爭對手分析前應該確定的*9個維度是，決策層級維度，即由企業(yè)的哪個經(jīng)營決策層確定實施競爭對手分析任務。不同層級的經(jīng)營管理者所作的競爭對手分析涉及的內容應該有所區(qū)別。例如，企業(yè)產(chǎn)品銷售代理的競爭對手分析的主要目的是為了在代理競標中取勝；而銷售部經(jīng)理的競爭對手分析主要會涉及到對手產(chǎn)品的價格并預測和評估其新的價格策略；事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理作競爭對手分析是為了該部門確立其在市場上的位置；公司的CEO可能是為了企業(yè)的兼并收購或擴張等戰(zhàn)略目的。因此，只有確定了是哪個決策層級進行競爭對手分析之后，才能確保競爭對手分析的針對性和實用性。
 
　　2. 決策類型維度
　　在確定競爭對手分析的決策層級維度的同時，我們還可以將其以決策類型進行區(qū)分，如操作類型、戰(zhàn)術類型、和戰(zhàn)略類型等三種，即決策類型維度。請見以下——管理層級與決策類型關系圖。
　　由此可以看出，高層管理者關注的是戰(zhàn)略類型的競爭對手分析，中層職能部門經(jīng)理更關心戰(zhàn)術類型的競爭對手分析，而一線管理者則最關注操作類型的競爭對手分析。
 
　　3. 市場/顧客范圍維度
　　做競爭對手分析時需要考慮的第三個維度是顧客和市場范圍維度，即對顧客和市場作詳細的定義和描述。顧客和市場范圍的確定對于分析成果的使用價值至關重要。例如，一個跨國汽車制造企業(yè)對北京的顧客群及市場范圍內的競爭對手進行分析與對整個中國的顧客群體及市場范圍內的競爭對手作分析是不同的，在亞洲范圍內乃至全球范圍內的競爭對手分析更會迥然有別。下面是一家國內大型（跨國）電器安裝器材生產(chǎn)企業(yè)的地域范圍、相關行業(yè)企業(yè)和戰(zhàn)略發(fā)展措施的關系圖解。
　　由此可以看出，該企業(yè)的競爭對手分析，在不同的地域范圍內進行，其涵蓋內容和涉及行業(yè)范圍的差別非常大，因此分析的復雜程度差別也會相去甚遠。
 
　　4. 時間跨度維度
　　競爭對手分析的時間跨度范圍的確定也是該項工作的內容。對競爭對手及其行業(yè)的歷史分析追溯多么久遠，對其未來發(fā)展的分析達到多么長遠程度都是需要考慮的問題。例如對海爾電器在歐洲市場競爭對手的分析，是否從20世紀初開始追溯？一家月餅生產(chǎn)企業(yè)是對競爭對手近幾年的銷售價格動態(tài)進行分析呢，還是僅對今年中秋節(jié)期間的價格走向作分析，以確定明年或今后幾年的競爭策略。這些都是競爭對手分析中要首先定義的內容。
 
　　三、競爭對手分析方法
　　1. 建立競爭對手信息采集分析系統(tǒng)
　　競爭對手信息采集分析系統(tǒng)包括企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面信息的采集。下面僅給出該系統(tǒng)的一些主要方面供讀者參考，目的是為大家提供一個建立該系統(tǒng)的方法和思路，以便根據(jù)企業(yè)自身的實際情況進行設計和操作。
　　在資料搜集過程中，對手資料范圍也可以根據(jù)實際情況給予增加或減少，每一個方面的資料和數(shù)據(jù)內容可以進行細化并加以初步分析。分析的結果可以是從資料中直接獲得的數(shù)據(jù)或證據(jù)，也可以是根據(jù)基本資料作出的判斷。
　　●財務指標 對對手的財務指標作記錄的目的是，有些關鍵財務數(shù)據(jù)能夠反映出對手最近的經(jīng)營狀況。需要說明的是，很少有大的企業(yè)只做單一業(yè)務，盡管有的做單一業(yè)務，但可能是一個跨國公司。因此在財務指標信息表中設置了集團、部門和單位等欄目。還可以根據(jù)對手的經(jīng)營組織情況分出其他的欄目。假設我們把現(xiàn)代汽車作為競爭對手進行分析，“集團”欄目應屬于現(xiàn)代集團的內容，“部門”欄目應反映現(xiàn)代汽車在全球的組織情況，“單位”欄目才反映現(xiàn)代汽車在中國的企業(yè)情況。如果調查的對手是現(xiàn)代汽車在中國的企業(yè)，集團和部門的信息可以暫不作為搜集重點。另外表中的某些指標項目，也可根據(jù)實際需要給予增加和減少。
　　●產(chǎn)品分析 一般認為，企業(yè)間的競爭往往在產(chǎn)品和服務層面展開。當然，在生產(chǎn)單位層面，也存在著對有限資源的競爭。不過，企業(yè)最關心的還是與對手的產(chǎn)品競爭。前面產(chǎn)品分析表中僅列了四個方面的內容。還可以根據(jù)實際情況增加一些欄目，例如廣告投入、發(fā)展趨勢等。表中的數(shù)據(jù)應來源于市場調查和相關數(shù)據(jù)推算。
　　●市場營銷和產(chǎn)品銷售活動 這方面的信息是關于競爭對手如何對市場施加影響。這些信息包括，對手的銷售隊伍的組織和規(guī)模、促銷活動、產(chǎn)品折扣、銷售渠道、門店數(shù)量布局等信息。如果是針對專業(yè)服務類公司，對手的主要服務對象、公開的營銷資料以及內部刊物等資料都是應該搜集的范圍。
　　●競爭優(yōu)勢來源 設立該表的想法出于麥克？波特的價值鏈理論，主要目的是為了辨別競爭對手的經(jīng)營活動為顧客提供的價值所在，從而發(fā)現(xiàn)其競爭優(yōu)勢的來源。表中的標題是根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢理論提煉出來的，對于一般管理者來說，也可以用一些企業(yè)管理者認為更重要和更熟悉的語言作為標題。
　　●對公司影響重大的活動 通過對競爭對手一些重大經(jīng)營活動的記錄，可以分析對手在市場競爭中的態(tài)勢和在競爭中將會采取什么樣的行動和反應。
　　●國際化經(jīng)營的規(guī)模和范圍 就字面而言，該標題似乎對研究本國競爭對手的人來說并不重要。如果只能了解競爭對手在哪幾個國家有經(jīng)營活動，這項分析內容確實沒有意義。然而，有兩點必須注意。首先，跨國經(jīng)營企業(yè)有其天然的競爭優(yōu)勢。我們不能只分析該企業(yè)在本國的情況，應該從該跨國企業(yè)的整體入手進行調查分析?？鐕髽I(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在全球化的經(jīng)濟規(guī)模和對研發(fā)的高額投入。其次，跨國企業(yè)具有全球化的戰(zhàn)略資源整合優(yōu)勢，其戰(zhàn)略決策是基于全球化經(jīng)營的。因此，了解競爭對手的全球化經(jīng)營現(xiàn)狀是分析研究競爭對手可能在不同環(huán)境下將采取哪些經(jīng)營行為的最關鍵的*9步。
　　●關鍵因素 做競爭對手分析時，總有一些事實可以幫助了解或反映出對手的企業(yè)戰(zhàn)略，或能夠預示對手將要推出一個新的戰(zhàn)略。在這個表項下，需要搜集的數(shù)據(jù)包括，對手生產(chǎn)基地的選址、數(shù)量，研發(fā)基地在那里，高層管理團隊的變更情況和近期的股權變更情況等內容。根據(jù)行業(yè)和對手類型的不同，只要認為是涉及對手的重要信息都可以列入該表。
　　●明顯的戰(zhàn)略 該表項是競爭對手資料采集系統(tǒng)的核心部分，也是最難完成的部分。這里“明顯”二字有其特定的含義，即根據(jù)分析資料推斷出競爭對手正在實施的戰(zhàn)略。不過，這只是推斷，不能保證其百分之百正確或在多長時間內是正確的。重要的是，要持續(xù)不斷地對競爭對手信息進行監(jiān)控和分析，以證實這些推斷的正確性和發(fā)現(xiàn)其中的矛盾，并且觀察對手何時能夠實施新的戰(zhàn)略。
　　●優(yōu)勢和劣勢 我們經(jīng)常為企業(yè)作SWOT分析。因此優(yōu)劣勢分析的方法就不贅述了。但這里想強調的是，做競爭對手分析一定要建立在客觀的基礎上，盡量減少主觀愿望對競爭對手分析的影響，不能過分強調對手的優(yōu)勢，也不要主觀臆斷地擴大對手的劣勢，結果會使分析失去它的客觀性，并造成決策失誤。例如一家美國公司多年對其主要競爭對手做跟蹤分析，結論是有幾家對手已經(jīng)瀕臨倒閉。幾年后，該公司發(fā)現(xiàn)這些對手們依然與之抗衡，而且還在發(fā)展?？梢娺@個分析結論已經(jīng)毫無意義。
　　●企業(yè)經(jīng)營哲學 企業(yè)的管理風格和方法也會對其戰(zhàn)略和經(jīng)營行為產(chǎn)生影響。例如公司總部在整個企業(yè)組織結構中的角色定位如何（母子公司制還是事業(yè)部制）？競爭對手在企業(yè)集團中所處的位置如何，是主導地位還是一個次要的隨從位置？總公司對其業(yè)績如何判斷？其財務原則對其產(chǎn)品成本產(chǎn)生怎樣的影響？CEO、總經(jīng)理的管理風格如何？這些都與企業(yè)的經(jīng)營哲學有關。這些問題不僅針對那些從屬于一個大企業(yè)集團的競爭對手而言，而且也適用于那些單一公司，他們的經(jīng)營哲學同樣也會受到企業(yè)組織結構和管理風格的影響。因此，進行競爭對手分析，對其經(jīng)營哲學的了解和分析也必不可少。
　　●人力資源政策 人力資源政策是對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績產(chǎn)生影響的重要方面。例如較低的薪酬水平會對企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才造成困難，也會影響到企業(yè)的經(jīng)營績效和實現(xiàn)長遠的目標。因此，除了薪酬制度外，了解競爭對手員工的質量和資歷水平，為員工提供的培訓機會和職業(yè)生涯規(guī)劃等信息都是該表項的調查內容。
　　●關鍵成功因素 首先應該對本企業(yè)在行業(yè)中所處的位置做關鍵成功因素分析并做出評分（0-10分），它將作為與競爭對手做分數(shù)對比時的常數(shù)。然后用同樣的方法將每個競爭對手的關鍵成功因素進行評分。關鍵成功因素指數(shù)是每個對手的分值除以本企業(yè)分值的商數(shù)。該指數(shù)可以作為本企業(yè)與其他競爭對手實力對比分析時的參考值。要完成這項分數(shù)評定和指數(shù)判斷要求參與者進行深入地分析思考，*4組成一個專門工作小組，而不要有某一個人來完成。
　　競爭對手信息采集分析系統(tǒng)的應用是建立它的目的和關鍵。首先，該體系能夠系統(tǒng)地搜集、記錄和分析競爭對手的資料信息，并且保持不斷更新狀態(tài)。為了很好地利用該系統(tǒng)，企業(yè)必須成立一個由高級經(jīng)理層組成的專門小組，定期對系統(tǒng)中的信息進行分析研究。在企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略時，除了進行必要的行業(yè)分析外，競爭對手信息采集分析系統(tǒng)將成為企業(yè)決策層制定戰(zhàn)略的重要輔助工具。利用它，決策者可以對競爭對手實際采取的競爭行為與你預計其要采取的行為加以對比，并且提示決策層對競爭對手的哪些行動加以重點關注。不言而喻，這些信息應該是企業(yè)機密，絕對不能落入競爭對手的手中，否則該系統(tǒng)將成為競爭對手施放虛假信息的目標。
 
　　2. 分析方法介紹
　　信息資料具備之后，進行競爭對手分析成為該系統(tǒng)應用的重要環(huán)節(jié)。競爭對手分析與一般企業(yè)分析基本一樣，只是分析的主體是競爭對手，所用的分析工具也沒什么區(qū)別，例如大家熟悉的波特的五力分析、波士頓矩陣分析等。下面簡單介紹幾種用于競爭對手分析的方法。
　　（1）組合矩陣分析法
　　組合矩陣分析的基本目的是讓企業(yè)了解其所有業(yè)務活動，各業(yè)務之間的關系，并幫助企業(yè)決定投資于那些業(yè)務，哪種業(yè)務屬于現(xiàn)金牛型，而哪些業(yè)務需要出售，哪些需要關閉。
　　上圖中圓圈的大小代表該項業(yè)務的收入規(guī)模。可以看出，業(yè)務2的市場前景不好，但市場占有率高，目前是企業(yè)的“現(xiàn)金機器”，因此企業(yè)應當投入足夠的資金來維持該項業(yè)務的正常運行，使企業(yè)有能力利用該業(yè)務當前的市場占有率為企業(yè)賺取盡可能多的現(xiàn)金。業(yè)務1處在市場前景差而且占有率低的狀況，這時企業(yè)需要考慮該項業(yè)務能否成功，即使認為能夠成功，也要在人力和物力的投入上加以慎重的考慮。也許放棄該業(yè)務是比較適合的選擇。業(yè)務5在市場中的占有率高而且很有市場前景，但它是企業(yè)中“現(xiàn)金饑渴”型業(yè)務，急需注入大量資金，以發(fā)展該項業(yè)務，使其成為市場的領先者并能盡快獲得回報。業(yè)務4 雖然有很好的市場前景，但是市場占有率很低。這時，決策者就應當盡快決定是繼續(xù)該項業(yè)務還是放棄。因為，要獲得較高的市場占有率，企業(yè)必須承諾相應的資金投入，否則久而久之，當市場領先者獲得更多的市場份額后，企業(yè)這項業(yè)務在市場上就會處在更加劣勢的地位。矩陣圖中的其他位置代表某項業(yè)務在市場競爭中不同程度的市場份額和市場前景。組合矩陣分析法可以幫助企業(yè)在業(yè)務選擇時進行決策，例如通過分析可以了解企業(yè)的收購和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略將會使企業(yè)在市場中的地位發(fā)生怎樣的變化；企業(yè)確定要大量投入的“現(xiàn)金饑渴”型業(yè)務的數(shù)量不至于超過企業(yè)“現(xiàn)金機器”型業(yè)務的能力。
　　組合分析矩陣圖還能幫助企業(yè)考慮戰(zhàn)略實施的時機問題。例如，在一個高速發(fā)展的行業(yè)中，某企業(yè)已經(jīng)在一兩個國家占領了有利的市場份額，并考慮一項全球擴張計劃。經(jīng)過組合矩陣分析后發(fā)現(xiàn)，如果失去時機讓其他競爭對手超過自己，企業(yè)就會處在一個毀滅性的不利地位，將無法再趕上對手；如果投資太大或風險太大，企業(yè)可以考慮出售該項有前景的業(yè)務以收回現(xiàn)金，或通過其他形式進行擴張，如建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。
　　利用組合矩陣分析法進行競爭對手分析的作用之一就是，首先確定每個競爭對手在矩陣圖中的位置，并與本企業(yè)的位置加以比較，以發(fā)現(xiàn)哪些競爭對手在全國或全球競爭中處在優(yōu)勢的地位。特別是，當本企業(yè)正在尋求國際擴張機會和優(yōu)勢地位時，而行業(yè)中的競爭者還都處在地區(qū)范圍內沒有真正取得全球化地位，而且競爭者之間還不甚了解并且還未在市場上相遇時，用這種方法作競爭對手分析和比較是非常有益的。
　　再例如，本企業(yè)或許只在一個業(yè)務領域與對手展開競爭，而對手也是多元化業(yè)務類型企業(yè)，但本企業(yè)與對手展開競爭的業(yè)務在各自業(yè)務組合中的位置和作用不同。假如對手的這項競爭業(yè)務是處在上面矩陣圖的中間位置，而這項業(yè)務是對手的“現(xiàn)金機器”型業(yè)務，它必須支持對手其他業(yè)務的資金需求。這樣本企業(yè)的這項業(yè)務在競爭中就處在一個有利地位。因為，本企業(yè)的這項業(yè)務可能得到更多的投資，而對手的這項業(yè)務是整個企業(yè)的資金來源，要向多個“資金饑渴”型業(yè)務輸出資源，負擔很重，對自身的投入很可能不足。通過對比，本企業(yè)的這項業(yè)務具有明顯的競爭優(yōu)勢，決策者可以確定大力發(fā)展這項業(yè)務。
　　（2）價值鏈分析法
　　邁克。波特指出：“要診斷一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需要確定它在特定行業(yè)競爭中的價值鏈。”他還認為：“從整體去審視一個企業(yè)，是　　無法理解其價值鏈的。價值鏈產(chǎn)生于企業(yè)中各自獨立運作的業(yè)務活動之中，如產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、市場營銷、送貨和支持活動。所有這些經(jīng)營活動都會對企業(yè)產(chǎn)生相應的成本并且為相互的差異建立基礎。他認為，一個企業(yè)應該有五種工作范疇，即內部物流、生產(chǎn)運作、外部物流、市場開發(fā)和銷售、以及服務。這五方面的工作無論哪一個都有很大的潛力為顧客提供各自的價值，并幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。因此，進行價值鏈分析，無論是對自身企業(yè)的分析還是對競爭對手分析，首先應檢查企業(yè)在這五方面所涉及的工作流程，確定成本發(fā)生在哪里，什么能為顧客創(chuàng)造價值。前面競爭對手信息采集分析系統(tǒng)中競爭優(yōu)勢來源表中提到的幾個方面，如企業(yè)的采購供應、R&D、人力資源和基礎設施等方面的工作都是這五個工作范圍的支持系統(tǒng)。顧客可能看不到它們的運營成效，但是它們無疑也在創(chuàng)造和消耗著企業(yè)的價值。 例如，一個航空公司對機組人員綜合培訓的價值并不會直接從培訓中體現(xiàn)出來，而是從顧客對機組服務的感受和機組人員的服務行為和質量中體現(xiàn)出來。相反，一個培訓機制不健全的航空公司，機組的服務水平差，顧客的評價就差，結果乘客少了，公司的績效自然不好。可見，價值鏈存在于每個企業(yè)。認識到這一點并且去積極地建設它，是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的一個有效方法。因此，做競爭對手分析時，深入理解競爭對手的價值鏈，是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的一個有益和有效的方法。
　　（3）標桿法（Benchmarking）
　　標桿法經(jīng)常用于競爭對手分析中的經(jīng)營業(yè)績標準的評價。標桿法是察看一個企業(yè)取得比另一個企業(yè)更好的績效時所采用的流程，和將彼此的績效進行比較的方法。標桿法包括如下要素。
　　● 確定標桿的內容是什么；
　　● 確定把誰作為標桿；
　　● 對本企業(yè)關心的方面做研究；
　　● 對作為標桿對象的企業(yè)的相關方面做研究；
　　● 把研究結果進行對比分析；
　　● 制定自身企業(yè)的改進方案。
　　標桿法的應用主要側重于企業(yè)運作流程層面，主要方法是，將本企業(yè)盡可能多的業(yè)績指標與競爭對手的業(yè)績指標進行對比分析。當然，對手業(yè)績指標的獲得是該法的關鍵。通?？梢詮男袠I(yè)協(xié)會或其他行業(yè)出版物和統(tǒng)計部門的公開資料中獲得。也可與通過專門的市場調查獲取資料?？梢詫Ω偁帉κ值哪撤枕椖孔鍪袌稣{查。例如，對他們從顧客訂貨到送貨上門的時間周期長短做調查；對產(chǎn)品售后服務時上門維修工程師的服務水平作調查；對于向顧客開放的服務門店做調查，如對超市收款臺或銀行柜臺前高峰時段顧客排隊等候時間、排隊長短做調查等。
　　標桿法是許多世界著名企業(yè)經(jīng)常使用的競爭對手分析方法，也是企業(yè)培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的有效方法之一。同時，這種方法也能完全用于企業(yè)內部流程各環(huán)節(jié)的業(yè)績對比和評估。例如一個跨國企業(yè)在不同國家開展同樣的業(yè)務，因此在這個企業(yè)內部也可以設立一個標桿單位，讓其他相同業(yè)務的單位作為效法的標桿。這樣做可以在企業(yè)與外部競爭對手進行標桿法對比之前建立信心。
　　在某些情況下，企業(yè)可能找不到一個合適的競爭對手作為標桿對象。那么也可以采取如下辦法。
　　● 與一個與本企業(yè)沒有競爭關系的其他地區(qū)或外國企業(yè)進行標桿法研究對比。例如北京一家公共交通公司可以把上海一家同等規(guī)模的公共交通公司作為標桿對象進行對比研究；荷蘭的一個發(fā)電企業(yè)可以與日本或美國的同類企業(yè)作對比研究；中國的一家醫(yī)藥連鎖店可以與美國或英國的醫(yī)藥連鎖店在某些業(yè)務和服務環(huán)節(jié)上進行標桿法的對比研究。
　　● 由于標桿法主要側重于企業(yè)的業(yè)務流程層面，因此在不同行業(yè)但操作流程類似的企業(yè)之間也可以進行標桿法比較研究。同一行業(yè)中的企業(yè)可能在某些運作流程方面處于領先位置，但另一些流程環(huán)節(jié)可能不如其他行業(yè)企業(yè)的先進，因此行業(yè)之間相互學習是非常必要的。
 　
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