CIMA:企業(yè)績效管理的成功123法則(一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵)。
  績效管理如何取得成效,是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。我們花了兩年多時(shí)間,對5000余名職業(yè)經(jīng)理人(80%是人力資源干部,20%的是其它管理人員)做了一次開放式調(diào)查,調(diào)查結(jié)果顯示,最困擾他們的管理問題中,前三位的是:*9、績效考評;第二、制定激勵(lì)性薪酬方案;第三、各部門經(jīng)理不盡職,他們不做績效管理,也不重視人力資源管理。
  在我們做的另外一個(gè)針對數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示,老板*5的困擾,*9、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎金怎么發(fā),才能發(fā)揮出*5的激勵(lì)性?第三、如何評價(jià)員工的績效/貢獻(xiàn)度?
  這兩個(gè)調(diào)查都顯示,績效管理非常之難。我想,凡是做過的人對此都會深有體會。
  那么,是不是就沒有辦法了呢?或者,怎樣做才能使績效管理獲得成功呢?
  總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn),我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”,在這里同讀者分享。
  所謂“績效管理的123法則”,即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述:
 
  1、一個(gè)核心:是指以績效考核指標(biāo)為核心。
  在整個(gè)績效管理過程中,幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)(預(yù)算)來展開的。所以績效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中,績效管理,是一項(xiàng)非?;A(chǔ)的工作,目的,就是為了促成大家把活干好,或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案,方案做得特完美特先進(jìn),結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實(shí),管理本沒有什么優(yōu)劣之分,要評價(jià)一個(gè)績效方案好與不好,不是說哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美,而是看哪個(gè)更適合這個(gè)企業(yè)。
  以績效考核指標(biāo)為核心,就是要讓我們的老總,讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工,都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實(shí)地貫徹下去,以致工作更有成效,所以,我們將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系”——總經(jīng)理的指標(biāo),部門的指標(biāo),崗位的指標(biāo)。
  三級指標(biāo)體系,是一個(gè)邏輯的體系,一層層將它分解,崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來,部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來,而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo),扛了整個(gè)公司的任務(wù),這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門,還要養(yǎng)活這些人干嘛?干脆老板一個(gè)人單槍匹馬闖天下得了,因此,一定要把老總的任務(wù)分到給個(gè)人,由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指?biāo)分解下來,從邏輯上看是三級,當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級,也可能是五級。
  在這里,總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定,老總我今年重點(diǎn)干什么,就要看看公司的戰(zhàn)略是什么?比如公司原來做財(cái)務(wù)軟件的,財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了,在管理軟件上看到了新的商機(jī)。于是今年公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后,我們除了原先的工作之外,還應(yīng)該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如,公司在北京,決定在濟(jì)南做一家分公司,濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時(shí)候,首先要招團(tuán)隊(duì),做團(tuán)隊(duì)建設(shè),還要抓品牌,做渠道建設(shè)。所以根據(jù)戰(zhàn)略,來定我這個(gè)老總今年的重點(diǎn)是抓什么東西,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來定老總的指標(biāo)。
  有一個(gè)案例:一家我的客戶企業(yè),是個(gè)集團(tuán)公司,20多家分公司,其中廣州分公司的老總張放,是個(gè)公認(rèn)的銷售天才,每年在20幾分公司里面名列前茅;2001年中,為開拓新市場,集團(tuán)在重慶成立了一家分公司,便把他派過去了。他深感責(zé)任重大,決心不辱使命。他工作中身先士卒,并注意對下屬的激勵(lì)與培養(yǎng),形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來,他甚至沒休息過一天。可是,銷售業(yè)績居于公司最低。老總說了,你看,考評出來的,真是沒辦法,全公司我最重用你,最信任你,但是沒辦法,考評面前人人平等,當(dāng)初說過了,就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職,到第四任(2004年),重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。
  你們來評價(jià)他,張放冤枉不冤枉?冤枉。到了重慶之后,他一馬當(dāng)先,身先士卒,招兵買馬,建立了一支很好的團(tuán)隊(duì),但是銷售沒有很高的業(yè)績??偣颈阏f了,我不能給你特例啊,給你特例了人家有意見啊,還得考評面前人人平等,還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了,到了2004年,才慢慢起來了。好,現(xiàn)在老總可以不免了,繼續(xù)留任。我到后來才知道,集團(tuán)老總對于免了的這些干部,其實(shí)很痛心啊。到底問題出在哪里?這重慶*9任老總被免了,到底還是有些問題的,我們可以看出,問題出在,考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個(gè)指標(biāo)——銷售額。
  不知道大家有沒有注意到一個(gè)細(xì)節(jié)?“張放招兵買馬,身先士卒,建立了一支很好的隊(duì)伍,建立了渠道。”根據(jù)這點(diǎn),我們可以認(rèn)為,這個(gè)總經(jīng)理不錯(cuò),很好啊??墒牵覇柎蠹遥汗緸槭裁窗阉饴毩四??是因?yàn)楣菊J(rèn)為他績效成績不好。其實(shí),剛才我們認(rèn)為他好,是因?yàn)槭怯梦覀兊闹笜?biāo)來考核他,如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)指標(biāo)來衡量這個(gè)分公司經(jīng)理,他的績效就是好。所以用績效指標(biāo)不同,就有不同的結(jié)論:用銷售業(yè)績來考核他就很差,用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來考核他就很好。
  所以,*9個(gè)結(jié)論,考核指標(biāo)是什么,將會大大影響考評成績和結(jié)果。那就有人問了,那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯(cuò)的,那你覺得該怎么定?根據(jù)目標(biāo)來制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí),其階段性的目標(biāo)是什么?建立分公司最開始的目標(biāo),就是建立團(tuán)隊(duì),拓展渠道,塑造品牌,或開拓重要客戶。在這個(gè)階段下,我們要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然,利潤仍然是一個(gè)重要指標(biāo),畢竟,對于一個(gè)企業(yè)來說,辦企業(yè)不要利潤,要么老總有毛病,要么就是慈善機(jī)構(gòu)。不過,在這個(gè)案例中,利潤這個(gè)指標(biāo)在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖??傊?,總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來定。
  第二個(gè),總經(jīng)理是為各級干部親自制定指標(biāo),或者指導(dǎo)下屬來定指標(biāo),人力資源部和其它部門,都不能代勞,他們干不了。老總自己訂目標(biāo)的過程,就是理清思路的過程,是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績效的過程,也是一個(gè)修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程,所以,其它人不能代勞。指標(biāo)問題是一個(gè)非常復(fù)雜的問題,需要持續(xù)改進(jìn),要花大力氣來建設(shè)的,所以我們做指標(biāo)的時(shí)候,要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標(biāo)。以上論述為績效管理中的“一個(gè)核心”。
 
  2、兩大前提:
  不是說任何企業(yè)都可以做績效管理。
  經(jīng)常有人說,“我們公司準(zhǔn)備做績效管理體系,來幫我們做,跟我們合作吧!”
  我說:“可以啊,不過首先,得問你個(gè)問題,你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰?有沒有書面化?有沒有大家/全公司一致認(rèn)同?”
  他答:“這個(gè)目標(biāo),是有的,老總跟我們談過,不過好像也不是太清晰,我們有的知道,有的不知道。”
  我說:“你先別著急做管理體系,公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo)(或說預(yù)算目標(biāo)),并建立相應(yīng)的體系出來。我的第二個(gè)問題,你們現(xiàn)在各個(gè)崗位的職責(zé)明確不明確?清晰不清晰?”
  他答:“也不是很明確”。
  我說,那你先把組織架構(gòu)傳過來。傳來后,我說你再把你們的崗位職責(zé)傳過來,他說,“我們現(xiàn)在沒有崗位職責(zé),大家反正都知道這個(gè)概念的,人力資源部干人力資源部的事,財(cái)務(wù)部干財(cái)務(wù)部的事,銷售部干銷售的事。”
  其實(shí),企業(yè)要明確職責(zé),有一套工具和模版,不是那么簡單。甚至,企業(yè)應(yīng)該把流程建立起來,尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。
  績效考核,考什么呢?就考員工有沒有按這個(gè)流程做?就是看他的職責(zé),這就很清楚。這也不是很難。同時(shí),像剛才那個(gè)案例,如果沒有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚,我們?nèi)魏我粋€(gè)業(yè)務(wù)單元,事業(yè)部也罷,分公司也罷,子公司也罷,在目標(biāo)都沒有建立情況下,你說要考核,又能考核什么東西?這是兩大前提,沒有前提就去做績效管理,往往費(fèi)力不討好,與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。
 
  3、三大關(guān)鍵:
  我有一個(gè)客戶,是家集團(tuán)公司,總部在美國,歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司,在東莞有3家工廠,這企業(yè)做的績效管理就做得非常不錯(cuò)。那他們的訣竅在哪里?其實(shí)沒有什么訣竅,就是董事長非常重視,對公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰:為了國際全球化經(jīng)濟(jì),中國制造而振興。非常不錯(cuò),根據(jù)這個(gè)目標(biāo),公司的總經(jīng)理,要根據(jù)這個(gè)來制定其個(gè)人目標(biāo)。
  `所以,*9大關(guān)鍵:領(lǐng)導(dǎo)(董事長/總經(jīng)理)的直接參與和推動。老總是直接的參與者,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下面的人制定指標(biāo),不是旁觀者,不是去看著人力資源部門或者其他部門推動。老總把目的說清楚:你們做你們的銷售,做績效管理就可以大大促進(jìn)你們的銷售,二者不矛盾的。各部門的指標(biāo),由大家一起來制定,老總親自參與,這是*9大關(guān)鍵。
  第二大關(guān)鍵,各個(gè)部門經(jīng)理,不能把績效管理看作負(fù)擔(dān);而要理所當(dāng)然地當(dāng)成本職工作,是份內(nèi)的事,而不是份外的事。
  有一個(gè)案例:某家具集團(tuán),主要做歐美市場,公司的老總很重視人力資源,但是,有幾個(gè)臺灣的部門經(jīng)理以績效管理不重視,他覺得這是額外的事,非常麻煩,我們培訓(xùn)的時(shí)候,40多個(gè)人,都是高層干部,一起來分析,培訓(xùn)一開始,我就聽他們議論,他說,“哎呀!我們培訓(xùn)的地方是個(gè)非常好的地方,在教室里能聽到濤聲(地點(diǎn)在海邊),海風(fēng)吹來,我們終于可以休息了,可以坐到后面可以睡睡覺。”
  “好,我看你怎么睡覺。”我心里想。
  培訓(xùn)的*9天,相安無事,大家都很積極,只是輪到他發(fā)言的時(shí)候,他經(jīng)常說不到點(diǎn)子上,那我指導(dǎo)指導(dǎo)也罷了;第二天,有一個(gè)非常重要的問題,他發(fā)言,沒說到點(diǎn)子上也就算了,我一指導(dǎo)他,他不服氣,說這件事他沒聽清楚。我說,不對,你的意思是我沒講清楚。于是我馬上叫三個(gè)人連續(xù)回答一個(gè)問題,回答得都非常好,他就特別生氣。我讓他站起來。“曹老師,什么事?”他問。我說,“你再回答一個(gè)問題,為什么其它三位都能夠回答得這么全面,這么到位,而你回答不出來?”他解釋了半天。我說,“你不用辯解,昨天一來,我就聽到你在說什么,說來到這里就是可以睡覺的,是你說的吧?”他說,“沒說什么啊,我當(dāng)時(shí)不是故意說的。”“不是故意說的,那人家為什么能回答出問題,而你回答不出來?作為企業(yè)的中高層干部,你不可以這樣,績效管理不是老板一個(gè)人的事,要不然老板為什么重視這事,為什么花十幾萬塊錢到這里?“老板是重視,可我心里不是這樣想的”他說了實(shí)話。我問:“你怎么想的?”他說:“我開始是不知道啊?,F(xiàn)在,人力資源管理是我的事,我以前不知道,現(xiàn)在知道了。”“作為中層干部,這就是你的職責(zé),老板花錢,不是請你來睡覺的。”“曹老師,你這樣說,那我沒法在公司呆下去了。”“哎,這就不是我的本意了,我這樣對你當(dāng)頭一棒,是讓你明白,績效管理、目標(biāo)管理是你的工作。明白了吧?”
  所以,三個(gè)方面,部門經(jīng)理參與與否,是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面,強(qiáng)勢部門不參與,績效管理就沒法做。什么是強(qiáng)勢部門,比如在營銷類公司,銷售部門就是強(qiáng)勢部門。他如果一給你做起梗來,說一句,“我忙得很,哪有時(shí)間承擔(dān)你這個(gè),你們?nèi)肆Y源部沒事找事,還搞什么績效管理?”人力資源部就很難開展工作了。對于強(qiáng)勢部門,一定要讓他們明白績效管理的重要性。有的時(shí)候該訓(xùn)的訓(xùn),等他犯錯(cuò)誤時(shí)再敲打他一下。
  第三大關(guān)鍵:人力資源部門要專業(yè)
  人力資源部,如果你不專業(yè)的話,績效管理也沒辦法做,因?yàn)槟銢]法去說服老總,也沒法跟強(qiáng)勢部門平衡這個(gè)關(guān)系。同時(shí),你也設(shè)立不了考評體系,比如顧問公司給你一套東西,沒有鑒別能力,你就沒法做出來。正如江南竹的觀點(diǎn):財(cái)務(wù)預(yù)算為公司戰(zhàn)略打工,業(yè)績目標(biāo)為公司預(yù)算打工,運(yùn)營管理為業(yè)績目標(biāo)打工。運(yùn)營圍著HR轉(zhuǎn),HR圍著財(cái)務(wù)轉(zhuǎn),財(cái)務(wù)圍著公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)!
  最后,作為企業(yè)的各級干部,我們要牢記1-2-3法則,以保證企業(yè)績效管理的成功。
  
 
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