奧斯卡影帝尼古拉斯·凱奇在電影《預(yù)見未來(lái)》中扮演了一位“先知”—— —預(yù)知兩分鐘后將要發(fā)生的事情。利用這一特異功能，他偶爾在賭場(chǎng)中贏點(diǎn)小錢，也找到了心儀的女孩。
　　“財(cái)務(wù)管理不是回顧過去，而是面向未來(lái)。”被譽(yù)為財(cái)務(wù)管理“望遠(yuǎn)鏡”的全面預(yù)算管理能幫助CFO預(yù)測(cè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況以及現(xiàn)金流、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)結(jié)果，并以實(shí)現(xiàn)“價(jià)值*5化”為前提，提前制定出一套科學(xué)、精準(zhǔn)的整體“作戰(zhàn)方案”。
　　從財(cái)務(wù)管理型向價(jià)值創(chuàng)造型演變，全面預(yù)算管理成為驅(qū)動(dòng)CFO轉(zhuǎn)型變革的關(guān)鍵因子。
　　平衡
　　在有限資源與無(wú)限需求之間、在利潤(rùn)*5與風(fēng)險(xiǎn)最小之間尋找平衡，實(shí)現(xiàn)先“預(yù)”、再“算”、后“花”，這就是全面預(yù)算管理。
　　西方經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密發(fā)現(xiàn)，稀缺資源與無(wú)限需求這一矛盾天然存在。
　　作為資源配置者，由CFO主導(dǎo)的全面預(yù)算管理正是化解這一矛盾的有效途徑。
　　在資金、實(shí)物、人才等資源有限的情況下，全面預(yù)算管理通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析與預(yù)測(cè)，找到資源配置效果a1的方案，將有限的資源統(tǒng)籌分配，并通過資源的有效控制與評(píng)價(jià)，將每一分錢都“花得明白、花出效益”。
　　從事財(cái)務(wù)管理30余年的新華人壽保險(xiǎn)公司副總裁兼首席財(cái)務(wù)官陳國(guó)鋼認(rèn)為，全面預(yù)算管理是一種契約關(guān)系，它以契約形式約束相關(guān)方優(yōu)化資源配置，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終促進(jìn)投入產(chǎn)出的*5化，給股東帶來(lái)價(jià)值。
　　以現(xiàn)金預(yù)算為例，它預(yù)測(cè)企業(yè)擁有多少庫(kù)存現(xiàn)金、需要支出多少現(xiàn)金。根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果，CFO就能“未雨綢繆”：如果現(xiàn)金不足，則提前安排籌資，避免企業(yè)在需要資金時(shí)“饑不擇食”;如果現(xiàn)金多余，則可以采取歸還貸款或?qū)τ袃r(jià)證券進(jìn)行投資的方式，以減少財(cái)務(wù)成本、增加收益。
　　作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者和運(yùn)營(yíng)控制者，CFO的職責(zé)是在利潤(rùn)*5與風(fēng)險(xiǎn)最小之間尋求平衡。
　　不過，一套良好的預(yù)算管理體系能否被很好地執(zhí)行才是關(guān)鍵。
　　CFO每天通過會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)獲取信息，一旦發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)報(bào)警或?qū)徲?jì)稽核等異常情況，就能及時(shí)制止，并通過差異化分析予以及時(shí)糾正，控制預(yù)算執(zhí)行偏離戰(zhàn)略目標(biāo)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
　　同時(shí)，為了遏制資源被濫用或浪費(fèi)現(xiàn)象，全面預(yù)算管理需要采用平衡計(jì)分卡量化評(píng)價(jià)指標(biāo)，進(jìn)行有效激勵(lì)與約束。從契約的角度看，把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)者、員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，可以激發(fā)每一個(gè)人的積極性與創(chuàng)造力，使雙方利益與責(zé)任達(dá)到平衡。
　　突破
　　“當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，轉(zhuǎn)型意味著未來(lái)的不確定性，要在經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定情況下保持持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展，恐怕預(yù)算尤其是全面預(yù)算管理應(yīng)成為今后CFO發(fā)揮價(jià)值的重點(diǎn)領(lǐng)域。”中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書長(zhǎng)陳毓圭說(shuō)。
　　在美國(guó)天合集團(tuán)亞太區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)汪潤(rùn)怡看來(lái)，當(dāng)事后核算前移至事前，預(yù)算編制的過程就是CFO介入業(yè)務(wù)的過程，也是CFO與內(nèi)外部溝通、從后臺(tái)走向前臺(tái)的過程。
　　以采購(gòu)費(fèi)用的事前控制為例，假使CFO了解地毯市場(chǎng)的行情，并且通過數(shù)據(jù)分析找到性價(jià)比*6的產(chǎn)品，那么，CFO就可以與采購(gòu)負(fù)責(zé)人溝通，制定一個(gè)合理的采購(gòu)計(jì)劃，“少花錢意味著間接地創(chuàng)造了價(jià)值。”受訪的CFO一致認(rèn)為，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的介入時(shí)機(jī)要越來(lái)越早，介入程度要越來(lái)越深。就像挖渠，越是在還沒有開工的時(shí)候就能“有理有據(jù)”地告訴業(yè)務(wù)部門“此路不通”，越能體現(xiàn)CFO提前介入業(yè)務(wù)決策的重要性。
　　“做好全面預(yù)算管理，CFO需要具備三點(diǎn)技能。一是專業(yè)知識(shí)，它不僅包含會(huì)計(jì)知識(shí)，還包括業(yè)務(wù)方面的知識(shí);二是溝通和組織能力，包括對(duì)外的與投資者、銀行、稅務(wù)機(jī)關(guān)等的溝通和對(duì)內(nèi)的上下級(jí)、同級(jí)溝通等;三是公正、客觀的職業(yè)道德。
　　在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型變革進(jìn)程中，CFO作為CEO的重要助手，被不斷賦予新的工作內(nèi)涵。
　　TCL集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)黃旭斌認(rèn)為，“CFO要有好的預(yù)測(cè)預(yù)警機(jī)制，要成為營(yíng)運(yùn)策略調(diào)整的首席諫言人。”一份由黃旭斌擬定的CFO時(shí)間分配表中，20%的時(shí)間用于財(cái)務(wù)報(bào)告(過去)，50%的時(shí)間用于業(yè)務(wù)伙伴與風(fēng)險(xiǎn)顧問(現(xiàn)在)，30%的時(shí)間用于決策支持(未來(lái))。
　　“考核過去、控制現(xiàn)在、規(guī)劃未來(lái)”，全面預(yù)算管理已然成為CFO創(chuàng)造價(jià)值的絕佳突破口。
 　
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