身為企業(yè)舵手的你提出了極富創(chuàng)意的構(gòu)想，要對公司作出必要而突破性的改革，但卻遭遇到守財奴們的阻撓，你可以怎樣做？

戴爾計算機公司（Dell）在今年2月宣布其244億美元的私有化方案時，創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官邁克爾.戴爾（Michael Dell）在聲明中指出，私有化之舉是其新戰(zhàn)略的一部分，目標是“以私人企業(yè)的定位，繼續(xù)執(zhí)行我們的長期戰(zhàn)略，并專注于為我們的客戶提供一流的解決方案＂。

有人認為：戴爾計算機進行私有化是必要的，此舉使管理層能夠擺脫股東和市場的掣肘，獲得所需的操作空間，以重新啟動其戰(zhàn)略，推動其PC主業(yè)恢復盈利。蘋果的iPad和亞馬遜的Kindle等創(chuàng)新產(chǎn)品的興起已經(jīng)令到戴爾的PC業(yè)務(wù)大受打擊。

無論是在什么行業(yè)，對大公司而言，要推動顛覆性改革，關(guān)鍵不在于錢，因為很多公司都擁有充裕的預算，也有足夠?qū)嵙Τ惺茴嵏残愿母飵淼臎_擊；相反，心態(tài)才是最重要的，譬如，如何在資產(chǎn)負債表中反映顛覆性改革的沖擊，這可是成敗的關(guān)鍵。

INSEAD會計與控制學副教授吉爾.希拉里（Gilles Hilary）在名為《穩(wěn)健會計原則會否窒礙企業(yè)創(chuàng)新？》的研究論文中指出，采納保守會計原則的企業(yè)通常較為缺乏創(chuàng)新，因為其相關(guān)的會計慣例要求實時為未來的虧損提取準備金，此外還有其它掣肘。希拉里解釋道：“穩(wěn)健會計的原則是：在虧損有可能出現(xiàn)時，即予以入賬確認；而利潤則要延后確認，要待公司對相關(guān)的收入獲得可核實的合法索取權(quán)時才能入賬。”

希拉里補充說：“穩(wěn)健會計原則對創(chuàng)新活動的負面影響更加明顯，因為來自短期機構(gòu)投資者的壓力更大。”

　　長期策略

INSEAD創(chuàng)新和領(lǐng)導力資深副教授哈爾.格萊格森（Hal Gregersen）說，企業(yè)要達致季度和全年度財務(wù)目標的壓力確實很大，但不足以窒礙諸如亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫.貝索斯（Jeff Bezos）這類創(chuàng)新者。格萊格森今年2月在新加坡出席一個有關(guān)企業(yè)創(chuàng)新的會議時接受INSEAD智庫網(wǎng)采訪，并指出：“值得指出的是貝索斯每次讓亞馬遜承受重大風險時，市場都作出非常負面的反應(yīng)。＂

“當亞馬遜把業(yè)務(wù)由純粹賣書擴展到其它產(chǎn)品，并斥巨資興建大型倉庫時，市場人士譏諷他為白癡。但我們知道，亞馬遜此著最終成功了。＂

亞馬遜開始擴展電子閱讀器（Kindle）和云計算業(yè)務(wù)時，其股票也招致投資者痛擊，但兩者最終都取得成功。貝索斯時常掛在嘴邊的長期策略取得了成效，公司的銷售額由2007年時的148.5億美元翻兩倍到2011年的超過480億美元。

大家都知道，貝索斯把公司在1997年致股東的一封函件附加到公司每年發(fā)布的年報中。該封函件強調(diào)了長期策略的重要性。貝索斯在信中指出：“我們的投資決定將繼續(xù)建基于成為長期市場領(lǐng)導者此一目標，而非取決于短期盈利或短期華爾街反應(yīng)此等考量。”

　　創(chuàng)新典型？

希拉里在他的研究論文中寫道：“采納保守會計原則的公司，其創(chuàng)新活動往往只能帶來短期性的現(xiàn)金流。同時，穩(wěn)健會計原則對企業(yè)創(chuàng)新活動的負面影響在創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)更為明顯。”

希拉里續(xù)稱：“為了鼓勵創(chuàng)新，會計操作應(yīng)該對高風險項目初始階段的業(yè)務(wù)失利作出較為寬容的處理，這在管理層承受沉重壓力之際尤其重要。＂

亞馬遜在這方面有很多東西值得各首席執(zhí)行官（CEO）和首席財務(wù)官（CFO）們借鑒。亞馬遜位于西雅圖的總部不斷地創(chuàng)新并推出新產(chǎn)品，不斷擴展公司的收入來源。更重要的是，貝索斯具有無比的膽識，在這樣的一個創(chuàng)新和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，保持高瞻遠矚，使亞馬遜得以把保守會計原則對創(chuàng)新的負面影響減至最小。

這還不足夠，你還要想法說服CFO，畢竟后者的工作是要謹慎護航。

格萊格森解釋：“對于你提出的創(chuàng)新構(gòu)想，CFO往往會這樣響應(yīng)‘我們現(xiàn)有設(shè)備的邊際成本所產(chǎn)生的效益比這項新投資的總成本便宜得多，所以我的邊際成本邏輯告訴你：CEO，不要做這項投資，這不是一個好主意’。＂結(jié)果呢？公司錯失了本可發(fā)展成為諸如Kindle般長期為公司賺大錢的一個拳頭產(chǎn)品。

　　創(chuàng)新可以教的嗎？

這并不是說CFO和會計師必定是創(chuàng)新的劊子手。

格萊格森在其《創(chuàng)新者的DNA》著作中提到風險資本和眾籌（Crowdfunding）公司Big Idea Group集團創(chuàng)辦人邁克.柯林斯（Mike Collins）列舉的一個例子。“邁克告訴我們，雇用CFO時要確保他們進入公司后能夠作出明智的財務(wù)選擇。他說，CFO初進公司時其創(chuàng)意能力接近零。＂

“但在超過9至12個月的企業(yè)運作中，CFO與其它擁有不同思維和行為方式的高管互動，他們的創(chuàng)造力可以上升到約30%至35%，這已經(jīng)足以應(yīng)付其工作所需，因為他身為高管一分子，除了提供數(shù)據(jù)分析外，還可以對數(shù)據(jù)進行策略性演繹，以幫助公司探索不同的經(jīng)營方向。因此，在該種情況下，富有創(chuàng)意性的企業(yè)文化本身有助于CFO們提升自己的創(chuàng)新能力。＂

但是，如果CFO置身于沒有創(chuàng)新文化的公司中，又該如何做呢？這一處境的CFO該如何提升自己的創(chuàng)意，從而為公司提供裨益？

格萊格森建議：“我每天會花四或五分鐘的時間，寫下當天碰到的一個問題所涉及的所有疑難，這樣做有助于發(fā)現(xiàn)新的疑問，并找到具有創(chuàng)意的新解決方案；我也會到某些地方去觀察，可能會從中獲得啟示；我也會找三、四個業(yè)外人士甚或外地人士，向他們討教對該問題的看法。＂

“當CFO做完這些步驟，在四、五個星期后與高層團隊再會商時，對有關(guān)問題提不出新穎的見解才怪呢。關(guān)鍵是要多跑腿，多做功課！這有助于為決策團隊提供新的方向。＂

△圖為國際會計師公會標識