企業(yè)并購重組成功與否的關(guān)鍵在：并購成本(包括并購后的內(nèi)部摩擦、內(nèi)耗)是否小于并購前后交易成本之差，前者大于后者就是并購失敗。


　　國內(nèi)企業(yè)近年來熱衷于企業(yè)并購，然而，許多企業(yè)在并購后“消化不良”，成為業(yè)界通病。清科研究中心*7數(shù)據(jù)顯示，上市公司的業(yè)績增長會受到并購事件影響。雖然營收增長的平均指標保持相對穩(wěn)定，但是平均營業(yè)利潤增長率卻出現(xiàn)了明顯下降，由并購前的39.6%下降至并購后一年的15.1%。


　　中國經(jīng)濟經(jīng)過二十多年的高速發(fā)展，今天雖然從整體上來說已經(jīng)是體大量多，但是從效率來說，絕大多數(shù)企業(yè)效率低能耗大。在傳統(tǒng)意識上，無論規(guī)模大小的國有企業(yè)總是情不自禁地力求“大而全”或“小而全”。


　　十幾年來，一些地方政府也鼓勵企業(yè)兼并，出臺了不少鼓勵政策，甚至直接插手并購重組工作。十幾年前剛剛開始企業(yè)并購重組的時候，政府主管部門往往有一種把企業(yè)做大做強的意識。這種意識本身并沒有什么不對，可是這樣的支柱型的大型企業(yè)必須是在市場競爭、市場博弈，依靠自身高效益高素質(zhì)形成的。否則計劃經(jīng)濟時代的所有國有企業(yè)不就是一個更大的企業(yè)集團嗎？何況，這樣通過行政命令方式的企業(yè)兼并重組，對于原有企業(yè)不同的企業(yè)文化(包括人事)的自然融合很不利，往往企業(yè)兼并重組之后近十年中都沒有整合好，內(nèi)耗不斷，而一個經(jīng)濟周期卻要過去了。這樣的企業(yè)兼并重組不能算是成功的。


　　第二種企業(yè)并購方式，多半是上市公司的并購。這種并購雖然含有更多的市場內(nèi)容，然而并購后的企業(yè)文化差異依然存在，怎么整合兩種甚至兩種以上的企業(yè)文化是個大問題，絕不是簡單裁員就能解決的。最近上海家化[1.29% 資金 研報]葛文耀團隊和大股東平安的矛盾，某種意義上就是雙方企業(yè)文化的沖突，一方追求更高的發(fā)展目標，另一方則追求更大的利潤。如果這樣的企業(yè)文化差異發(fā)展到不可調(diào)和，那么這樣的企業(yè)并購仍然不能算是成功的。


　　第三種方式是溢價并購。中海油并購加拿大尼克森就是這樣一例。這樣的并購多半沒有企業(yè)文化差異的問題，并購雙方都達成了共識。但這樣溢價收購對于收購方的原有中小股東不一定公正有利。類似的企業(yè)溢價并購最后是否成功，目前沒有更多的案例。


　　但是，不能由此就得出企業(yè)并購難以成功整合社會資源、做大做強企業(yè)自身的結(jié)論。從市場的角度看，企業(yè)并購重組成功與否的關(guān)鍵在：并購成本(包括并購后的內(nèi)部摩擦、內(nèi)耗)是否小于并購前后交易成本之差，前者大于后者就是并購失敗。而淘汰落后、過剩產(chǎn)能，利用現(xiàn)有社會資源的途徑也不是只有并購重組一條路，有時候待落后、過剩企業(yè)破產(chǎn)之后的再利用，可能是更好的合理配置社會資源的途徑。