在記者表明欄目采訪的主題是展現(xiàn)CFO的職業(yè)發(fā)展歷程后，黃鴻飛很快抓住要點，從大學(xué)時代聊了起來。這位麥當勞（中國）有限公司副總裁、CFO笑容可掬，親切隨和，清楚你想了解什么后，會在所允許的范圍內(nèi)盡量滿足要求，甚至?xí)谀承┘毠?jié)上反復(fù)解釋。他極少否定，即便是不喜歡或者覺得不太好，也會先找到合理之處。在一個像麥當勞這樣的大平臺，如果各方面都已經(jīng)形成相對穩(wěn)定的系統(tǒng)，個人擁有廣泛發(fā)展空間并做出成績不是那么容易，黃鴻飛的幸運在于他加入時，麥當勞中國剛剛起步，一切從頭開始。不過回頭來看，他與麥當勞的結(jié)緣，當初還是偶然。
一路學(xué)習(xí)
“我沒有十年職業(yè)規(guī)劃這些東西，比如畢業(yè)時確定將來做CFO。說得保守一點，我是走一步看一步。”回頭看當時的選擇，黃鴻飛自覺很平常。就像大學(xué)選專業(yè)，作為理科生，他不想學(xué)的專業(yè)太理科，就憑著感覺選擇了經(jīng)濟管理專業(yè)，專業(yè)下設(shè)了工業(yè)會計這門課程。
這是黃鴻飛接觸財務(wù)的開始，不過當時的工業(yè)會計與現(xiàn)在所說的會計大不一樣。上世紀80年代，隨著改革開放，我國引進了大量會計書籍和知識，一些高校也嘗試會計教學(xué)方面的改革，但直到1992年我國才推出會計準則。黃鴻飛所在的北京科技大學(xué)為冶金體系的學(xué)校，因此學(xué)的還是傳統(tǒng)的工業(yè)會計核算。幸運的是，學(xué)校后來開設(shè)了一門西方會計課程，并由外籍老師任教。這為黃鴻飛扎實的專業(yè)知識打下基礎(chǔ)，也開闊了他的眼界。
在專業(yè)之外，對IT感興趣的黃鴻飛還學(xué)習(xí)一些專業(yè)知識。當時的他沒料到，這會成為他抓住職業(yè)發(fā)展機遇的重要技能之一。
大學(xué)畢業(yè)后，黃鴻飛沒有接受冶金行業(yè)內(nèi)的定向招聘，而是回到老家寧波，進入工商銀行寧波分行。如果黃鴻飛一直呆在銀行，那可能會是另一個故事，但黃鴻飛在工作幾個月后選擇離開，按他的話說，銀行很好，但“我個性上不太喜歡”。
1996年初，他追隨當時的女朋友、現(xiàn)在的太太來到廣州，到人才招聘會上重找工作。面試十幾家企業(yè)后，黃鴻飛正在糾結(jié)如何決定時，麥當勞廣州公司的人打來電話。
黃鴻飛知道麥當勞是在大學(xué)時期，當時他到王府井的麥當勞買過一份最便宜的兒童套餐，麥當勞也給了他很不錯的體驗，不過他沒想過有天會加入其中。“我的個性還是希望到比較寬松、靈活、開放的環(huán)境工作，麥當勞是美資企業(yè)，我就決定去面試。”讓黃鴻飛驚訝的是，一個初級會計麥當勞也安排了很多面試，一直面試到總經(jīng)理，“讓人感覺他們對人非常重視，我覺得應(yīng)該去這樣的公司。”
就這樣，黃鴻飛進入麥當勞。當時廣州市的麥當勞餐廳不到十五家，全國不到兩百家，實行分散式管理，分為多個市場，彼此獨立，都有自己的財務(wù)。由于麥當勞中國一直采用直營店模式，與麥當勞全球其他市場不同，這使得麥當勞的全球財務(wù)系統(tǒng)無法直接引入中國。而中國計算機和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展比較落后，所有數(shù)據(jù)都要手工輸入，這導(dǎo)致財務(wù)工作相當瑣碎繁重，每個財務(wù)人員只能負責(zé)兩家餐廳。
于是，就有了黃鴻飛津津樂道的上班*9天。那一天，同事送了他一份大禮，這份大禮不是鮮花或蛋糕，而是一個大大的黑色垃圾袋。黃鴻飛打開袋子，里面全是POS機打印的票據(jù)、現(xiàn)金日報、銷售日報這類資料。原來這位同事知道有新人來，特意積累了近兩周廣州所有餐廳的財務(wù)資料，讓黃鴻飛在一周內(nèi)錄入電腦。
“也許有人覺得這是下馬威，我沒覺得這位同事要欺負我，應(yīng)該是一個考驗、一個互動方式吧。”黃鴻飛靜下心來，把袋子里的財務(wù)資料一張張按照規(guī)范整理好，再錄入到excel表格中。他不放過每一個想了解的數(shù)字，每一張報表，每一次歸檔，以及數(shù)字之間的關(guān)系……有不懂的地方就向同事請教，最后問得同事都沒法回答，他又和同事一起詢問更有經(jīng)驗或負責(zé)相關(guān)營運的同事。也正是這次考驗，讓黃鴻飛對公司的現(xiàn)金管理和銷售管理有了清晰的認識。“所以說，一定要保持好奇心，從小處著手，不要放過任何一個學(xué)習(xí)的機會。”
快速發(fā)展
的確，黃鴻飛不是被動的人。逐漸熟悉工作之后，黃鴻飛開始在財務(wù)系統(tǒng)上動腦筋，在工作之余開發(fā)了一些工具類程序，以減輕工作量。要使用這些程序，就要修改很多流程，不僅需要同事的配合，更需要上級的支持。幸運的是，黃鴻飛得到了支持，上級“給了我很多時間，也不怕我犯錯。”兩年之后，廣州財務(wù)團隊成為全國*3秀的財務(wù)團隊。
1997年，麥當勞總部決定將SMS（餐廳管理系統(tǒng)）引入中國，這套系統(tǒng)用來管理店面現(xiàn)金、存貨、銷售等的信息。當時國內(nèi)無人會使用這套系統(tǒng)，鑒于之前的表現(xiàn)，黃鴻飛被選為負責(zé)人之一，在廣州推廣該系統(tǒng)。這是黃鴻飛職業(yè)發(fā)展中的一個重要節(jié)點，他因此脫穎而出，很快從普通會計走到財務(wù)經(jīng)理。當然，這個開創(chuàng)性的過程異常辛苦，當時他必須24小時開機，隨時處理各種突發(fā)情況。
"雖然我是走一步看一步，但這不是說就看眼前，走這一步的時候，其實我做的事情、對自己的要求，遠遠超過了所在的職位。這樣別人才會看到你的成長、你的能力，自然而然你就把自己帶到了下一階段。”黃鴻飛這樣評價自己的發(fā)展。
在廣州取得成功后，2000年5月，黃鴻飛被派到北京繼續(xù)推廣這一系統(tǒng)。在推廣時，即便有之前的成功經(jīng)驗，黃鴻飛還是遇到了很多問題，尤其是財務(wù)人員的抵觸情緒。“系統(tǒng)會帶來很多好處，但在沒看到好處之前，全都是麻煩。”單有上級的支持也不那么管用，必須要有具體做事的人的配合。“不要講大道理，沒用的，在全部好處沒有顯現(xiàn)出來的時候，你必須找到一個契合點，用這個點去說服他們，取得他們的認同。”同時，黃鴻飛自己動手來處理一些非常細節(jié)的事。
9個月之后，系統(tǒng)成功實施，黃鴻飛也被北京市場的總經(jīng)理看中，在與家人商量之后，留在了北京。在北京的四年，黃鴻飛和麥當勞都進入發(fā)展快車道，他每年升遷一次，2003年升任財務(wù)總監(jiān)，全面負責(zé)財務(wù)部的工作。北京財務(wù)工作是麥當勞北區(qū)的領(lǐng)頭羊，所采用的方法、流程等常被其他市場學(xué)習(xí)。與此同時，麥當勞餐廳急劇增加，不斷給黃鴻飛的工作帶來挑戰(zhàn)。分散式管理的弊端日益顯露出來，成為發(fā)展的障礙。
2003年，黃鴻飛一邊讀美國德州大學(xué)阿靈頓學(xué)院的MBA，一邊著手整合北區(qū)的財務(wù)，嘗試建立區(qū)域性的財務(wù)共享中心。2004年，麥當勞決定在上海成立中國總部，并進行重組?？偛咳藛T從國內(nèi)挑選，黃鴻飛再次被選中。2005年年底上?？偛砍闪⒑螅S鴻飛很快向當時的CFO提出建立財務(wù)共享中心。
相較于當年推行SMS，建立財務(wù)共享中心所面臨的阻力更大?，F(xiàn)在業(yè)內(nèi)都熟知的是，財務(wù)共享中心把不同地區(qū)、地點的餐廳的會計業(yè)務(wù)集中于一個共享服務(wù)中心來記賬和報告，以解決分散式管理模式下財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下問題。好處顯而易見，但對財務(wù)的挑戰(zhàn)也顯而易見，它需要把一個個市場的財務(wù)遷移到共享中心，需要重整財務(wù)系統(tǒng)，但在黃鴻飛看來，*5的困難，還是如何改變財務(wù)人員已有的思維和工作模式，讓他們放下傳統(tǒng)的記賬走出去，與餐廳總經(jīng)理、營運的經(jīng)理和總監(jiān)一起挖掘業(yè)務(wù)上的機會。
“如果他們沒有成功轉(zhuǎn)型，就沒法支持這個項目。”黃鴻飛非常清楚，這不僅是轉(zhuǎn)換思想那么簡單，還需要公司提供切實可用的工具和新的培訓(xùn)，來幫助財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。“這應(yīng)該是血和淚的過程，我們現(xiàn)在還在做。轉(zhuǎn)型要更成功，一定要在人的培養(yǎng)上面非常非常關(guān)注！”