每一個企業(yè)都有一個屬于自己的非常獨特的愿景和戰(zhàn)略目標，通過合理的投資去取得*5的價值、*3的回報。這個價值、回報可以說是投資者的回報，可以說是員工滿意度，可以說是債務人、銀行的滿意度，或上下游企業(yè)、合作伙伴的滿意度等等。
　　比如，在NIKE大中華區(qū)副總裁、首席財務官董瑋看來，針對投資者回報來說，需要首先明確運營目標，短期或者中期的目標。“各大企事業(yè)單位都有3年規(guī)劃、5年規(guī)劃，看看目前市場是怎么樣的，消費者、顧客的回饋是什么樣的，而這一切都應該圍繞業(yè)已制定的短期和中期的運營目標。”
　　一、制定合理的運營目標
　　運營目標可以歸為3類。
　　1.增長型的運營目標。
　　增長型目標也是所有的運營目標的一個起點。“一個沒有增長、沒有銷售收入的企業(yè)是無法存活的，一個增長型的目標是一切目標的關鍵，而增長型目標的重點是可持續(xù)性、可追蹤性。”董瑋舉例說，一個企業(yè)長期的愿景是成為中國市場13億人口*5的大米供應商，那短期來說3—5年要實現(xiàn)銷售收入翻一番，有了這個目標之后，再看企業(yè)價值會是什么，資源、時間、人力應該往哪個方向投入。
　　2.效率型的運營目標，如何用同等的資源去創(chuàng)造*5的財富。在生產(chǎn)型企業(yè)和零售業(yè)都可以看到很多，效率型指標也就是財務指標和生產(chǎn)指標關聯(lián)性很強的一些指標。
　　3.利潤型的運營目標。“利潤型指標就是把所有的費用控制以及效率等各種各樣的因素串在一起，最后可以得出投資回報率。”董瑋表示。
　　二、關注執(zhí)行狀況
　　有了目標，就要關注執(zhí)行的狀況。
　　對于增長型的指標來說，由于目標很明確，即3-5年將達到什么銷售收入，所以達成目標的方法也比較容易衡量。“拿零售來說，如果是一家店，要提高每平方米的銷售收入，通過配貨、宣傳，以及品牌活動等等，并且盡量讓每個店員在銷售上都做得很好。”董瑋說，這個目標很好設立。
　　此外，增加銷售收入需要擴展業(yè)務，也就是多開店。找到新的增長點并反饋這些增長點，隨時調(diào)整方案。而有效的銷售收入的增長，需要將其控制在可以預測的范疇之內(nèi)。
　　“效率型的指標一般是把雙刃劍。”董瑋舉例說，如果有一款產(chǎn)品的售謦率是100%，這就意味著如果還有人想要，但是我卻沒存貨了，作為一個生意人應該知道這浪費了潛在的銷售機會。
　　“為了保證公司有更好地發(fā)展，需要一定規(guī)模的、各種各樣產(chǎn)品的存貨。但是，這個度要好好把握。某些產(chǎn)品剛生產(chǎn)出來的時候價格高昂，過了幾個星期就變成打折貨，然后拉到商場頂樓的大賣場。”董瑋說，預估存貨量是一門學問，售謦率也不是越高越好，需要有個平衡點。
　　“我們經(jīng)常和負責產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)造部門研究，可是誰知道明年流行什么顏色？除了*7科技之外，你的品牌和當下社會上發(fā)生的，能引起消費者興趣的事情達到契合，才能達成銷售機會。存貨太多不行，太少也不行。”董瑋說，對于消費者來說，一個你總是可以走到商場頂樓大賣場買的牌子，你以后不會走下來買它的正價產(chǎn)品的。
　　此外，公司的財務控制也非常重要?，F(xiàn)金應該控制在多少才合適，需要看每家企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。“如果利潤率非常高的企業(yè)，但是找不到成長點，這個時候作為股東，可能在極高利潤的時候撤資，因為看不到公司的前景，股東的回報是針對所有市場、所有投資者對公司將來盈利的預測，不是近期的。”董瑋認為，這個時候就應該趁著利潤高，引來更多的投資，通過這些投資去擴展更多的利潤增長點。
　　對于利潤型的目標，怎么去做業(yè)績管理也很重要。“不要跟老板說這個季度本來應該凈利潤30%，但是現(xiàn)在只有29%，因為清掉了很多的庫存，產(chǎn)生了額外的費用，或者給很多員工加了工資，這些都不是理由，而是應該提前考慮到這些因素。”董瑋說。
　　最后，很重要的一方面是公司的績效管理制度的制定應該盡量完善。在不斷完善公司制度的同時，要不斷完善財務人員自身的素質(zhì)。
　　
　　　　
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