所有的企業(yè)都在一刻不停地修修補補，但是只有少數企業(yè)能夠長久地存活下來——其中一些具有與企業(yè)初創(chuàng)時完全不同的組織形式。1865年，諾基亞在芬蘭西南部的坦梅爾河（Tammerkoski Rapids）邊成立時是一家造紙工廠；19世紀80年代末，強生公司以生產*9個商業(yè)無菌外科敷料和急救箱起家；而在1924年，豐田的創(chuàng)立者將公司的*9項發(fā)明——自動織布機投入市場。
　　怎樣解釋企業(yè)長壽的原因？斯坦福大學商學院的教授查爾斯 · 奧萊利（Charles O’Reilly）稱之為“組織二元能力”，即一個企業(yè)既管理好現有業(yè)務又同時為外部環(huán)境的變化做準備的能力。“你經常能看到一個成功的企業(yè)失敗了，但是它為什么失敗卻不甚清晰，” 奧萊利說，原因就是在特定的時間和地點獲得成功的戰(zhàn)略在外界條件突然改變時很有可能全盤失敗。保持競爭力，意味著改變正在做的事情，但是這種改變不是生硬的由舊到新。企業(yè)不能在開發(fā)現有機會和探索新機會之間二選一，而必須二者同時進行。
　　奧萊利的工作是建立在其他認識到雙管齊下生存戰(zhàn)略的組織學者的基礎上的。在1991年發(fā)表的一份具有開創(chuàng)性的論文中，詹姆斯·馬奇（James March）論述了組織同時做這兩件事的必要性，并且明確了挑戰(zhàn)。“探索和開發(fā)對組織同樣重要，”馬奇寫道，“但是他們要爭奪稀缺資源。”這意味著嘗試雙管齊下的組織要面對艱難的權衡：選擇一個必須要以犧牲另一個為代價。哈佛大學的教授克雷頓 · 克里斯坦森（Clayton Christensen）又向前邁進了一步，在其2011年的著作《創(chuàng)新者的困境》（The Innovator‘s Dilemma）中指出，每一項使組織成功的因素都有可能在條件改變時變成組織的障礙。這不僅僅是因為停滯在成功的喜悅里非常誘人，或者是經理們無視周圍的變化，而是，創(chuàng)新可能很容易成為一個已經運作良好的企業(yè)的威脅。
　　奧萊利說，克里斯坦森已經認識到了二元性可以作為創(chuàng)新者困境的解決方法，但不是所有人都這樣認為。組織能夠重塑自己來適應變化的理論，違背了持續(xù)數十年的傳統(tǒng)組織研究——認為組織能否生存下來完全靠運氣。這一學派受到進化論的影響并以組織生態(tài)學而著稱，認為生存至今天的企業(yè)都是自然選擇的產物。組織生態(tài)學認為，這些組織都具有能使自己在現有環(huán)境中興旺繁榮的特質。但是環(huán)境遲早會改變，并且如果改變過程更為青睞某些不同的特質，爭論就產生了：單個企業(yè)的適應能力并不比一匹能改變條紋的斑馬強多少。
　　奧萊利認為這個觀點太過宿命論，因為它忽略了管理者具有學習和改變的能力。奧萊利發(fā)現，一個二元組織需要一位具有“全局視野”的領導者，或者明確為什么在企業(yè)內設立不同的業(yè)務非常重要。但是，當其他高級管理者不同意這個愿景時就會產生問題。因此，領導者必須“保證所有的人都步調一致”。
　　
　　　　
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