平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)績效考核工具同時(shí)也是企業(yè)的日常戰(zhàn)略管理工具，由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan于90年代建立。其系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及個(gè)人計(jì)分卡、指標(biāo)卡、行動(dòng)方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。
　　平衡計(jì)分卡在實(shí)施中，有不少企業(yè)取得了成功。但是，沒有成效的案例依然存在。對(duì)于一種管理工具來說，哪怕只有一個(gè)失敗案例，也值得究根問底查出原因，何況失敗的比例并不算低。從一定意義上講，追溯平衡計(jì)分卡的失效問題，要比大力宣揚(yáng)它的輝煌成就更有價(jià)值。對(duì)此，卡普蘭有清醒的認(rèn)識(shí)，他強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡“知易行難”，甚至斷言，在使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)中，半數(shù)以上都存在問題。為此，他總結(jié)出導(dǎo)致平衡計(jì)分卡失效的七種因素。
　　高層管理不認(rèn)可平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略工具作用。平衡計(jì)分卡的*5特點(diǎn)就是把戰(zhàn)略意圖與實(shí)施指標(biāo)掛起鉤來，而戰(zhàn)略的制定來自于高層領(lǐng)導(dǎo)的決策。如果領(lǐng)導(dǎo)層不認(rèn)可平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略意義，那么，就有可能把它僅僅當(dāng)做傳統(tǒng)的績效測評(píng)工具，頂多當(dāng)做績效工具的改進(jìn)版而已。固然，平衡計(jì)分卡有許多具體指標(biāo)，但高層如果僅僅看到了它的測評(píng)作用而看不到它的戰(zhàn)略作用，則失敗在所難免。高層的認(rèn)可不但包括理性的判斷，而且包括情感的承諾。一旦失去了高層的承諾，就會(huì)出現(xiàn)卡普蘭比喻的“早餐問題”。假如豬和雞二者商定要共同做出咸肉加雞蛋的早餐，豬將產(chǎn)生一個(gè)疑問：“你為早餐確實(shí)做出了貢獻(xiàn)，但我卻要貢獻(xiàn)出全部。”雞失去了豬的承諾，早餐是永遠(yuǎn)等不來的。
　　參與的人太少。高層認(rèn)識(shí)到了平衡計(jì)分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于領(lǐng)導(dǎo)過忙，高管團(tuán)隊(duì)事務(wù)過多，所以，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和推進(jìn)往往落在首席財(cái)務(wù)官（CFO）和首席計(jì)劃官（CPO）頭上。他們也確實(shí)勝任，表面上順理成章。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的計(jì)分卡，組織中的一切運(yùn)作依然照舊，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和整體運(yùn)行方式?jīng)]有改變。所以，推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要團(tuán)隊(duì)努力，這就需要在一開始就有相當(dāng)數(shù)量的高管參與和交流。但是，要讓過多的人參與也不現(xiàn)實(shí)，一般來說，用核心小組逐步擴(kuò)展的方式較好。
　　計(jì)分卡停留在公司高層，沒有向下推進(jìn)。哪怕是整個(gè)高管層都在努力，如果沒有員工的參與，計(jì)分卡也難以奏效。平衡計(jì)分卡最終要讓所有員工參與，因?yàn)樗顾袉T工都理解企業(yè)戰(zhàn)略并做出相應(yīng)貢獻(xiàn)。一旦下面認(rèn)為這不過是上面的事，就會(huì)失去員工的創(chuàng)造力和革新性支持，戰(zhàn)略就不能變成員工日常工作的一部分。這樣，哪怕平衡計(jì)分卡在行動(dòng)層面上的指標(biāo)設(shè)計(jì)得多么細(xì)致，也會(huì)在操作上難以推行，公司經(jīng)營會(huì)重蹈戰(zhàn)略流于上層無法落實(shí)。
　　制定過程耗費(fèi)時(shí)間太長。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)者追求完美，力求每個(gè)指標(biāo)每個(gè)數(shù)據(jù)都要達(dá)到*3，某個(gè)指標(biāo)缺乏相應(yīng)信息時(shí)，非把這些信息弄齊全了才罷休，追求一勞永逸，使實(shí)施不斷推后。然而信息齊全了，機(jī)會(huì)也就喪失了。真正推行平衡計(jì)分卡，要及時(shí)實(shí)施，先干起來，在干中學(xué)，最初的指標(biāo)遺漏和指標(biāo)不可用都是常事，需要在實(shí)施中反饋調(diào)整。平衡計(jì)分卡的實(shí)施不是“一次性事件”，而是一個(gè)持續(xù)推進(jìn)的過程。
　　將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)工程而不是管理活動(dòng)。在某個(gè)咨詢公司的誘惑下，或者有些公司圖省事，盡管領(lǐng)導(dǎo)下了推行平衡計(jì)分卡的決心，卻往往聘用咨詢?nèi)藛T來推行平衡計(jì)分卡。這樣做的結(jié)果，很容易采用工程化的方式，導(dǎo)致代價(jià)昂貴的失敗。一年半載以后，咨詢?nèi)藛T會(huì)給出一堆報(bào)告和一個(gè)看起來很美的方案，經(jīng)理們的辦公桌面會(huì)增加一個(gè)管理信息系統(tǒng)，然而，幾乎無人使用這一系統(tǒng)，公司的管理得不到應(yīng)有的改進(jìn)。經(jīng)理們必須清楚，推行平衡計(jì)分卡是自己的事，必須從內(nèi)部開始，應(yīng)當(dāng)著眼于管理改進(jìn)，而不是一種數(shù)據(jù)庫建設(shè)。
　　把平衡計(jì)分卡詮釋為業(yè)績計(jì)分卡。推行平衡計(jì)分卡的過程，也就是用言論和行動(dòng)詮釋平衡計(jì)分卡的過程。它是預(yù)測未來的戰(zhàn)略管理工具，不是衡量過去的報(bào)酬管理工具。管理離不開報(bào)酬和獎(jiǎng)懲，然而，報(bào)酬和獎(jiǎng)懲針對(duì)的是已經(jīng)做出的行為，一旦把平衡計(jì)分卡變成計(jì)酬依據(jù)，那就會(huì)張果老倒騎驢向后看。平衡計(jì)分卡必須關(guān)注未來發(fā)展，只看過去就喪失了戰(zhàn)略價(jià)值。許多企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，只是看中了它在績效考量上增添了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其結(jié)果是戰(zhàn)略不見了，變成了KPI計(jì)分卡（Key Performance Indication）。平衡計(jì)分卡固然能增加績效，但這種績效只有同戰(zhàn)略的實(shí)施緊密聯(lián)系起來才具有發(fā)展意義。
　　另外，平衡計(jì)分卡首次實(shí)施的突破口選在什么層次也很重要。對(duì)于從來沒有實(shí)施過平衡計(jì)分卡的公司來說，首次推行應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部）開始，再逐步推進(jìn)到總公司層次。平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性，決定了必須自上而下推行，但這絕不等同于把首先制定平衡計(jì)分卡的單位放在公司*6層。按照卡普蘭的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)業(yè)務(wù)單元沒有平衡計(jì)分卡的實(shí)施積淀和改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，一下子要在總公司*6層實(shí)施平衡計(jì)分卡，很難取得成功，而且會(huì)放大上面所說的各種失效因素。但如果放在業(yè)務(wù)單元之下（比如放在某個(gè)部門）作為突破口，則毫無疑問就不再屬于戰(zhàn)略層面。
　　卡普蘭認(rèn)為，這些不成功的因素不是平衡計(jì)分卡本身的問題，而是操作的時(shí)候使用不當(dāng)造成的。要注意的是，成功還是失敗，并不與投入的資源與花費(fèi)的努力成正比。在中國，有越來越多的企業(yè)正在推行平衡計(jì)分卡，上述七種會(huì)導(dǎo)致這一戰(zhàn)略工具失效的因素，更應(yīng)該引起人們的警惕。
　　
　　　　
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