關(guān)鍵就是用財務(wù)的思維來管理，用財務(wù)的思維來做企業(yè)的經(jīng)營決策，因為企業(yè)就是一個賺錢的載體。    如何對企業(yè)進行管理？要把財務(wù)管理融入到整個企業(yè)的管理系統(tǒng)中。但是在實際運行中，很多公司的財務(wù)核算體系都還不健全。
　　舉個例子，華為公司將產(chǎn)品的每個組件都有一個成本，就是把每個工作單位的成本都核算出來?？蛻糍徺I產(chǎn)品的時候，比如說要買兩種產(chǎn)品A和B，那么就將A和B的成本自動開始歸結(jié)，這就要求會計核算往下更細，要根據(jù)客戶需要的單位來核算成本，統(tǒng)計工作要做的更準確。一個好的公司，成本的核算一定要深入到產(chǎn)品的運營管理，一定要符合企業(yè)的業(yè)務(wù)管理。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，但是你的財務(wù)還沒有轉(zhuǎn)型，就會拖住企業(yè)的進一步發(fā)展。
　　因此，好的財務(wù)管理體系，向上能影響到?jīng)Q策，就是我們怎么去盈利，怎么去定價，這是最基本的。向中間要控制住流程，整個業(yè)務(wù)一旦出現(xiàn)問題，用財務(wù)的思維去挑紅線，使整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)在財務(wù)的軌道上運行，否則的話業(yè)務(wù)就開始亂跑，就會失控了。向下要能提高效益。因為你有一個標桿，它是往上走的，不是向下走的，所以你的績效考核也抬起來了，現(xiàn)在出現(xiàn)的問題有三種情況：
　　1、老板看到數(shù)字就害怕，那就沒法看了。企業(yè)中經(jīng)?？吹那闆r是，有些老板是創(chuàng)意型的老板，會賺錢但是兜不住，而且本能上對管理是很模糊的。
　　2、老板不懂就不會提要求，就把會計放到了一個很低的層面，認為就是交交增值稅啊，看看現(xiàn)金啊、報銷發(fā)票和不要錯賬，這樣整個管理層面就下降了。有的老板聽過了我的課程時候，回去跟會計說，那個現(xiàn)金流量表從來沒有給過我，會計這樣回答他，因為你從來沒有跟我要過。所以只有你懂了才能去提要求，這個不能怪別人，就是因為你不懂。要求什么就得到什么。所以只有把管理層面要求起來才能讓會計為管理服務(wù)。
　　3、用財務(wù)思維將整個企業(yè)管理全部打通。今天的課程合肥中建的四個分公司的老板和財務(wù)部門都來上課了，來到目的是什么？就是借助財務(wù)思維把公司的管理經(jīng)營打通。這四個分公司的老總是分管業(yè)務(wù)的，現(xiàn)在向總公司報告跟以前不一樣了，他要講貢獻利潤，講總利潤上繳，還要講費用率，都是在YTT培訓(xùn)以后回去一刀開下去。原來的時候，他們的總監(jiān)講話累得要死，去的時候連核算他們都不配合。所以，你就會發(fā)現(xiàn)，[url=]大家講一樣的語言才行。溝通，溝通，經(jīng)常溝卻不通，原因是什么？就像大家講話，一個講英語，一個講中文，怎么講的通呢？[/url]是不是這個道理呢？
　　那么企業(yè)應(yīng)該在什么時候改革呢？應(yīng)該是在發(fā)展的好的時候改革。不好的時候改革十個就有九個要死掉。所以，當領(lǐng)導(dǎo)的要不斷的制造小改革來換取大的改革，最重要的還要借助財務(wù)的力量來推動改革。因此，這一種情況是最難的，難的是把整個管理系統(tǒng)打通。
　　一旦的企業(yè)遇到問題，大家一致的想法是只要銷量起來了，什么事情都好解決，這是*9種思維。第二種思維是當把銷量拉起來，一定要都上貨，貨起不來，貨不多，一定做不好。還有一種思維是，要想多上銷售額就要多開店，這種想法不但沒有省下來錢，而且是不斷地在花錢。效益化管理最關(guān)鍵的就是用財務(wù)的思維來管理，用財務(wù)的思維來做企業(yè)的經(jīng)營決策，因為企業(yè)就是一個賺錢的載體，不要把企業(yè)弄的很復(fù)雜，這樣你就發(fā)現(xiàn)做事情其實非常簡單
　　
　　　　
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