CIMA考前輔導(dǎo)：管理會計在公司治理中的作用

　　公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度下，關(guān)于規(guī)定公司的各個參與者，如股東、董事會、經(jīng)理層、職工等公司利益相關(guān)各方的責(zé)、權(quán)、利，明確決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序的一種制度安排，是一種對公司進(jìn)行管理和控制的體系。目前具有代表性的公司治理理論主要有兩種。一是委托代理理論。1932 年，Berle and Means 提出了“所有權(quán)與控制權(quán)分離”的觀點(diǎn)；二是利益相關(guān)者理論。自20世紀(jì)90 年代起，公司治理研究逐步擴(kuò)展到以日本和德國為代表的國家，在這些國家的公司中所有權(quán)結(jié)構(gòu)較為集中，公司治理的主要問題已不再是單純的所有者與管理者之間的代理問題，該理論認(rèn)為公司治理研究的是包括股東、債權(quán)人、雇員、消費(fèi)者、供銷商以及所在社區(qū)在內(nèi)的利益相關(guān)者之間的關(guān)系和規(guī)定他們之間關(guān)系的制度安排。因此公司在追求股東利益*5化的同時應(yīng)關(guān)注和考慮利益相關(guān)者的利益不受損害。
　　管理會計是會計的一個分支，1952 年，在倫敦舉行的會計師國際代表大會上會計學(xué)界正式提出“ 管理會計（Management Accounting）”這一術(shù)語。管理會計是對管理當(dāng)局提供所需要的信息的那一部分會計工作，使管理當(dāng)局得以確定方針政策、對企業(yè)的活動進(jìn)行計劃和控制、保護(hù)財產(chǎn)的安全、向企業(yè)外部人員反映財務(wù)狀況、向職工反映財務(wù)狀況、對各個行動的備選方案做出決策。為此，需要編制長期計劃、確定短期經(jīng)營計劃、進(jìn)行記錄、糾正偏差、獲取并控制各種資金。
　　作為會計另一分支的財務(wù)會計，其信息披露在公司治理中發(fā)揮著不可或缺的作用，但要全面發(fā)揮會計信息在公司治理中的應(yīng)有作用，單靠財務(wù)會計系統(tǒng)是不夠的。而正是由于財務(wù)報告所承載信息的有限性，信息披露時范圍、數(shù)量和質(zhì)量上的缺失，使得股東和其他利益相關(guān)者無法從現(xiàn)行財務(wù)報告中得到充分的信息。而管理會計正滿足了這些需求。管理會計在公司的高效運(yùn)營和完善公司治理上扮演者非常重要的角色。
　?。ㄒ唬┡c財務(wù)管理相輔相成，健全和完善了企業(yè)會計制度。
　　財務(wù)會計重在回顧過去，記錄和總結(jié)企業(yè)經(jīng)營狀況，對財務(wù)報表進(jìn)行制作、報告和審計;而管理會計重在面向未來，在財務(wù)報表制成的基礎(chǔ)上做大量的分析和比較，履行預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制和考核的職能?？梢姡攧?wù)會計和管理會計各司其職，又共同為企業(yè)服務(wù)。健全的企業(yè)制度要求企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定涉及會計以及相關(guān)工作的職責(zé)范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等，單位內(nèi)部的各級管理層必須在職責(zé)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任。經(jīng)辦人員必須在職責(zé)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)，同時應(yīng)建立規(guī)范的對外投資決策制度和程序，使企業(yè)的日常運(yùn)作規(guī)范化?？梢姡瑫嬛贫鹊慕?、完善和實(shí)施是企業(yè)長期發(fā)展的重要條件之一。
　?。ǘ楣芾碚咛峁┢髽I(yè)經(jīng)營的各種管理信息，幫助管理者進(jìn)行計劃、決策和控制。
　　計劃以經(jīng)營決策作為基礎(chǔ)，把通過決策程序選定的有關(guān)方案所確定的目標(biāo)進(jìn)行數(shù)量表現(xiàn)，并把它們調(diào)整、匯總成一個體系，借以有效地把握未來，達(dá)到經(jīng)濟(jì)有效地使用各項資源，爭取*5的成果。在企業(yè)管理工作中，正確編制計劃，有助于充分調(diào)動、協(xié)調(diào)企業(yè)各方面的力量，使之朝著預(yù)定的目標(biāo)共同努力。決策過程是管理人員選擇和決定未來經(jīng)營方案的過程。以事前決策為例，事前決策是企業(yè)在產(chǎn)品改造開發(fā)、機(jī)器設(shè)備擴(kuò)建改建時，提出多種先進(jìn)和科學(xué)的技術(shù)方案，計算事前成本差異與收入差異，最后選擇*3方案?？刂剖瞧髽I(yè)管理的必然手段，也是計劃實(shí)現(xiàn)的必要手段。將目標(biāo)計劃的“預(yù)算”、“標(biāo)準(zhǔn)”、“定額”等數(shù)據(jù)指標(biāo)與企業(yè)執(zhí)行計劃和決策的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行對比分析、檢查和考評，使企業(yè)的經(jīng)營活動有計劃地進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)有效控制生產(chǎn)經(jīng)營活動，管理會計從多種渠道取得多種多樣的資料，如財會資料、統(tǒng)計資料、業(yè)務(wù)核算資料及其他有關(guān)資料等，并跟蹤活動執(zhí)行過程、計量計劃執(zhí)行情況，對差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行全面的分析、評價。
　?。ㄈ楣局卫碇械臋?quán)責(zé)利統(tǒng)一提供理論與方法。
　　與公司治理相適應(yīng)的管理會計方法創(chuàng)新主要體現(xiàn)在責(zé)任會計系統(tǒng)的創(chuàng)新上。責(zé)任會計是反映和控制責(zé)任中心（權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一的內(nèi)部單位）履行責(zé)任的方法，而公司治理本身就是一種權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的制度安排，因此二者之間有著天然的聯(lián)系。責(zé)任會計由責(zé)任中心、責(zé)任預(yù)算、業(yè)績考核評價、賬務(wù)處理系統(tǒng)組成。傳統(tǒng)責(zé)任中心按控制的權(quán)限分為成本中心或費(fèi)用中心、利潤中心、投資中心，在公司治理中可將責(zé)任中心擴(kuò)展到公司經(jīng)理層、董事會、股東，以反映經(jīng)濟(jì)責(zé)任、建立激勵機(jī)制;將股東作為一個責(zé)任層次，主要是為了約束控股股東的行為，防止控股股東損害中小股東利益。董事會是公司內(nèi)部的*6權(quán)利機(jī)關(guān)，作為決策中心;經(jīng)理層是執(zhí)行具體的經(jīng)營管理的機(jī)構(gòu)，是一種經(jīng)營中心。劃分責(zé)任中心后還需編制責(zé)任預(yù)算，根據(jù)可控制性原則設(shè)計對各中心的績效考核指標(biāo)，并進(jìn)行責(zé)任會計控制與核算，這些公司治理內(nèi)容都需要應(yīng)用管理會計方法。具體過程如下：企業(yè)為了強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任，激勵和提高職工生產(chǎn)勞動主動性和積極性，在編制出“總預(yù)算”后，還要把企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營各單位確立為各責(zé)任中心，責(zé)任會計就是在企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理的條件下，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行規(guī)劃與控制，是把會計資料同各有關(guān)責(zé)任單位緊密聯(lián)系的信息控制系統(tǒng)。責(zé)任中心將整個企業(yè)逐級劃分為許多個責(zé)任領(lǐng)域，讓其責(zé)任負(fù)責(zé)人各盡其職，各負(fù)其責(zé)，根據(jù)成本、利潤或投資的發(fā)生分清責(zé)任，并遵循責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，確定各個責(zé)任中心的歸屬。最后通過對各責(zé)任中心業(yè)績報告的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的對比，來評價和考核各責(zé)任中心的工作實(shí)績和經(jīng)營效果，并分別揭示他們?nèi)〉玫某煽兒痛嬖诘膯栴}，獎罰分明，以保證經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。
　?。ㄋ模楣蓶|提供董事會責(zé)任履行和業(yè)績考核等方面的信息。
　　關(guān)于董事會的業(yè)績評價問題，國內(nèi)外學(xué)者正處于探索之中。2002 年我國財政部等五部委聯(lián)合頒布了一套績效評價指標(biāo)體系，但對董事會業(yè)績還沒有系統(tǒng)全面的評價方案。國外學(xué)者M(jìn)elcher（1996）曾經(jīng)用9 個項目來評價*4和最差的董事會;加拿大管理會計師協(xié)會利用管理會計的平衡記分卡（the Balanced Scorecard）從四個方面20多個指標(biāo)計量董事會受托責(zé)任，設(shè)立董事會的業(yè)績評價體系。筆者認(rèn)為，在管理會計的基礎(chǔ)上，董事會評價指標(biāo)應(yīng)該將企業(yè)戰(zhàn)略定位作為核心，輔之以有效的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制和外部溝通機(jī)制。企業(yè)戰(zhàn)略定位要求董事會進(jìn)行企業(yè)定位時應(yīng)該具有長遠(yuǎn)的眼光，關(guān)注企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力而不僅僅是短期利益。有效的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制要求董事會擁有行而有效的決策機(jī)制，同時應(yīng)利用其公司治理和企業(yè)管理的雙重權(quán)限來建立有效的控制制度，使公司有序、有效運(yùn)行。外部溝通機(jī)制要求其建立企業(yè)與外部公司治理機(jī)構(gòu)、投資者、債權(quán)人、客戶和社區(qū)等的聯(lián)系與溝通體系。