以下為一篇業(yè)界評(píng)論：徐滬初暢談成功變革的十項(xiàng)原則，這是高頓網(wǎng)校小編在2014年11月28日辛勤的勞動(dòng)成果。
　　近年來，為了應(yīng)對(duì)商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)，公司在尋求組織變革管理的a1實(shí)踐中變得更為深思熟慮。然而，思略特（Strategy&）卡岑巴赫中心2013年全球高級(jí)管理人員的一項(xiàng)調(diào)查顯示，重大改革舉措的成功率僅有54%，而變革不成功導(dǎo)致的代價(jià)將會(huì)非常高昂，不僅是經(jīng)濟(jì)上的，而且將在混亂中失去機(jī)會(huì)，浪費(fèi)資源和打擊士氣。
　　根據(jù)我們?cè)诮M織變革管理方面的經(jīng)驗(yàn)，有三個(gè)主要的障礙需要克服。*9個(gè)障礙毫無疑問是“變革疲勞”，也就是當(dāng)人們感覺被迫一下子做太多變革時(shí)所出現(xiàn)的疲憊感；第二個(gè)障礙是，當(dāng)公司無法確保變革持續(xù)而使變革舉措陷入混亂時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層可能會(huì)失去信心；第三個(gè)主要障礙是，公司高層往往主導(dǎo)變革設(shè)計(jì)，基層員工參與度低，很多來自基層的有用信息因此被過濾掉，限制了一線員工對(duì)變革的認(rèn)同感和參與感。
　　為應(yīng)對(duì)這三大障礙，實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，以下十大變革原則可以作為指導(dǎo)：
　　一、以文化[*{c}*]變革。企業(yè)變革的領(lǐng)導(dǎo)者往往太專注于變革方案自身設(shè)計(jì)內(nèi)容的細(xì)節(jié)，比如匯報(bào)線、決策權(quán)和正式流程，卻忘記了員工的情感和文化的聯(lián)系能夠激發(fā)這些變革；又或者，他們認(rèn)為文化是“軟性”和非正式的，不需要額外的關(guān)注就能夠維持。相反，優(yōu)秀的變革管理者不會(huì)試圖改變文化本身，而是從文化中獲得情感能量。
　　二、從*6領(lǐng)導(dǎo)者開始。制定一套為大多數(shù)人所接受的變革方案則顯得尤為重要。為了達(dá)到這個(gè)目的，高管必須仔細(xì)傾聽其他同事的意見，并權(quán)衡相互沖突的觀點(diǎn)。雖然這樣做是苛刻的，但這將是高管們首次通力協(xié)作并形成一個(gè)忠誠的團(tuán)隊(duì)，并最終完成一個(gè)連貫的公司未來遠(yuǎn)景規(guī)劃。
　　三、中層及一線員工的早期參與。一線員工往往是最豐富的資源庫，他們的全心參與將有助開展復(fù)雜的變革，他們的抗拒則成為變革舉措實(shí)施的持續(xù)挑戰(zhàn)。規(guī)劃者拒絕在變革早期讓更多層面的員工參與，通常是因?yàn)樗麄兿嘈湃粲缮贁?shù)人參與規(guī)劃，舉措的推進(jìn)將更有效率。但是，確保廣泛參與一開始也許會(huì)花費(fèi)更長時(shí)間，卻能夠節(jié)約后續(xù)工作中數(shù)不清的麻煩，正所謂“欲速則不達(dá)”。
　　四、融合理性和情感因素。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)將業(yè)務(wù)目標(biāo)作為重大變革的*10基礎(chǔ)，例如“我們將進(jìn)入新的市場(chǎng)”或“我們將在未來三年每年增長20％”。這些目標(biāo)在推進(jìn)舉措的過程中是很好的，但難以在情感上觸動(dòng)員工，從而令他們真正致力于變革。對(duì)任何組織而言，促進(jìn)情感聯(lián)系很可能有著非同尋常的意義。
　　五、實(shí)踐新思維。許多變革舉措似乎有這個(gè)假設(shè)：一旦指令和激勵(lì)等形式要素到位，人們就會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)變行為，但事實(shí)卻并非如此。高層領(lǐng)導(dǎo)須從一開始就公開示范新的行為，因?yàn)閱T工只有親眼看到公司高層的變化，才會(huì)相信變革真正在發(fā)生。
　　六、全員參與。領(lǐng)導(dǎo)者往往錯(cuò)誤地想象，如果他們從一開始就傳達(dá)關(guān)于變革的強(qiáng)烈信息，員工就會(huì)明白該怎么做，這實(shí)在大錯(cuò)特錯(cuò)。強(qiáng)大而持續(xù)的變革需要不斷溝通，不僅在部署階段，而且應(yīng)貫穿方案實(shí)施的始終。使用越多的溝通手段，變革就越有效，這就是為什么惠普拆除圍欄是如此的重要：符號(hào)能夠強(qiáng)化語言的影響力。
　　七、“非正式”領(lǐng)導(dǎo)。如果讓具有權(quán)威性和影響力的員工都參與進(jìn)來，變革有絕佳的機(jī)會(huì)傳播到組織的各個(gè)層級(jí)。除了那些正式掌權(quán)的公認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者以外，“非正式領(lǐng)導(dǎo)”的可貴之處在于他們的專業(yè)知識(shí)、人際網(wǎng)絡(luò)的廣度，或者能夠激發(fā)信任的個(gè)人素質(zhì)。我們稱這些非正式領(lǐng)導(dǎo)為“特種部隊(duì)”，他們存在于任何組織中。他們可能是個(gè)受人尊敬的前線監(jiān)管、創(chuàng)新項(xiàng)目經(jīng)理，或服務(wù)了25年的前臺(tái)。
　　八、運(yùn)用正式解決方案。要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，單憑說服讓人們改變行為是不夠的，必須有具體實(shí)在的內(nèi)容來支撐，例如結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、經(jīng)營方式、培訓(xùn)和發(fā)展等，許多公司在這個(gè)方面功虧一簣。
　　九、運(yùn)用非正式解決方案。即使具備變革需要的正式要素，如果人們下意識(shí)地恢復(fù)慣性的行為，固有的文化仍然可以削弱這些要素，所以必須同時(shí)采用正式和非正式的解決方案。
　　十、評(píng)估和適應(yīng)。許多參與轉(zhuǎn)型變革的組織無法在實(shí)踐下一步之前衡量他們的成效。領(lǐng)導(dǎo)人太渴望取得變革成功，于是沒有花時(shí)間去找出哪些方案有效或無效，并據(jù)此相應(yīng)地調(diào)整下一個(gè)步驟。這種不能堅(jiān)持進(jìn)行到底的做法，使企業(yè)無法獲得關(guān)于讓變革持續(xù)至完成的必要信息。
　　以上十大指導(dǎo)原則為致力于實(shí)施持續(xù)性轉(zhuǎn)型變革的領(lǐng)導(dǎo)者提供一個(gè)有效的范本。涉及的工作將是艱苦和嚴(yán)格的，但進(jìn)行重大變革的需要只會(huì)變得更加迫切，我們所有人的責(zé)任就是要理所當(dāng)然地推進(jìn)它的實(shí)現(xiàn)。
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　　來源：*9財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)