“我們現(xiàn)在的事業(yè)是什么？”“我們的事業(yè)將是什么？”“我們的事業(yè)應該是什么？”這是德魯克提醒企業(yè)的領(lǐng)導人要問的三個事關(guān)企業(yè)生死成敗的問題，應該也是王健林、許家印目前思考的主要問題。
　　當然，這兩位篤信“天下武功唯快不破”的企業(yè)家，絕不會像大多數(shù)人一樣只停留在思考的層面。
　　自2013年以來，王健林乘著他的灣流私人飛機在全球一路攻城略地：倫敦、馬德里、芝加哥、洛杉磯和澳大利亞黃金海岸……這些項目標配五星級酒店。王健林的目標應該是構(gòu)建一個國人境外旅行的產(chǎn)業(yè)鏈，五星級酒店只是這個產(chǎn)業(yè)鏈的起點，如果你未來聽到王健林開辦或并購了航空公司、旅行社、旅行門戶網(wǎng)站，不要感到奇怪。
　　對內(nèi)，王健林繼續(xù)完善商業(yè)地產(chǎn)的生態(tài)系統(tǒng)。8月12日，萬達宣布進軍兒童產(chǎn)業(yè)：到2020年將開業(yè)200家兒童樂園，成為中國*5的連鎖兒童娛樂公司。萬達此舉，應該不單單是看好兒童產(chǎn)業(yè)的巨大潛力，更重要的是，華潤五彩城的成功經(jīng)驗表明，兒童樂園可以大大增強一個商場的客戶黏性。
　　可以看出，王健林是一個有遠見且步步為營的企業(yè)家，他的一個重要策略是打造產(chǎn)業(yè)鏈和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，而且他的這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)能“快速迭代”，比如萬達廣場如今已升級到第四代。
　　萬達的優(yōu)勢在快速的執(zhí)行力，它能把一盤新生意快速標準化，然后大規(guī)模復制。從外界的觀察來看，王健林很少給下屬試錯的機會，不成功就走人。
　　因此，這使得萬達在電商這種需要充分試錯和極大耐心的產(chǎn)業(yè)一直做得不夠理想。
　　與王健林相比，許家印的執(zhí)行力也蠻厲害的，都屬于大開大闔型的。恒大地產(chǎn)在三四線城市做得比較成功，主要原因就在于快速地復制，復制，再復制，且以規(guī)模效應取得價格上的競爭優(yōu)勢。
　　不同于王健林的是，許家印不喜歡打造產(chǎn)業(yè)鏈和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)什么的，他擅長的是“顛覆”。
　　恒大地產(chǎn)能成為“華南五虎”，靠的是大打價格戰(zhàn)——恒大地產(chǎn)的廣告是直接標一口價的，比同類樓盤的價格要低很多。
　　眾所周知，許家印的足球和礦泉水玩法也與以往的傳統(tǒng)做法大不同。這次，許家印到內(nèi)蒙古考察牧場，不知道他怎么“養(yǎng)奶牛”，但可以肯定的是，不是伊利、蒙?，F(xiàn)在的這種玩法。
　　恒大品牌如日中天，作為房企，恒大有的是現(xiàn)金流，所以說，恒大地產(chǎn)打造一個奶業(yè)品牌，是有較大勝算的。
　　但與萬達相似的是，恒大做電影和音樂現(xiàn)在看來也不太成功。蓋因電影和音樂這種文化產(chǎn)業(yè)，不是你有錢有品牌有執(zhí)行力就玩得了的，它需要的是最頂尖的人才、know-how的長期積累和充分試錯。據(jù)說恒大現(xiàn)在已經(jīng)放棄了把這一塊做大的想法。
　　總體來說，萬達、恒大現(xiàn)在有錢有品牌又有執(zhí)行力，的確可以顛覆和重塑很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不過前提有兩個：一是要平衡好現(xiàn)有業(yè)務和新業(yè)務之間的現(xiàn)金流，二是要把握好業(yè)務半徑和管理半徑，讓自己的核心優(yōu)勢基本上能覆蓋到。它們現(xiàn)在看上去沒有勁敵，但其實有一個勁敵形影相隨，那就是它們自己。（文章來源：樂居）

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