今年以來，央企“虧損大戶”的高管們出現(xiàn)了各種突然的大變動，被市場解讀可能是在國資委的業(yè)績考核“大棒”下，央企負責人在為虧損“埋單”。
10月17日，國資委綜合局局長劉南昌在其辦公室接受財新記者專訪，回顧總結(jié)了十年來央企考核的制度演變，稱其使命就是要帶領(lǐng)央企進行不斷的管理革命。今年以來巨虧央企的一系列高管調(diào)整，是否來自國資委的壓力？EVA考核成效幾何？下一步，EVA考核會做哪些修正？劉南昌對此一一作答。
財新記者：回顧十年央企考核，主要有哪些重要的制度演變？
劉南昌：十年來，央企考核制度經(jīng)歷三次修訂、三個階段。*9階段是2004年-2006年，重點是引導(dǎo)企業(yè)做大做強。2003年國資委接手時，央企數(shù)量是196家，企業(yè)利潤總額3000多億元，凈資產(chǎn)收益率（ROE）才6%，而當時發(fā)達國家在9%左右。我們認為央企必須盡快提高規(guī)模和效率，以應(yīng)對經(jīng)濟全球化的競爭形勢。當時年度考核的基本指標是利潤總額和凈資產(chǎn)收益率兩個效率指標，任期考核的基本指標里有銷售收入等規(guī)模要求，同時還有國有資產(chǎn)保值增值率。
第二階段是2007年-2009年，央企做大做強的任務(wù)沒變，但更加關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、科技投入等。*9任期的考核強調(diào)做大做強，因此企業(yè)在發(fā)展過程中暴露出為追求規(guī)模和短期經(jīng)濟效益，對可持續(xù)發(fā)展不重視等情況。于是第二任期重點放在分類考核上，不同企業(yè)確定不同的指標。比如資源企業(yè)很重要的指標就是采儲比。同時更關(guān)注企業(yè)短板，比如你成本控制不行，我們考核你的成本；你債務(wù)風險控制不好，我們考核你的風險管理。第二任期后，進入世界500強的央企從之前的6家上升到30多家，利潤提高到8000多億元，尤其企業(yè)的成本管理、精細化管理程度有較大提升。
第三階段是2010年—2012年，即第三任期，重點是做強做優(yōu)，即要求企業(yè)的價值創(chuàng)造能力有顯著改善，要把資源利用到*4，提升投資效率，同時不能再拼規(guī)模。這一階段我們對考核指標做了大的修訂，取消了ROE，改成了經(jīng)濟增加值（即EVA，稅后凈利潤減去資本成本）；同時取消銷售收入這一規(guī)模指標，轉(zhuǎn)為考核總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
財新記者：考核結(jié)果如何分類評價？
劉南昌：央企負責人的薪酬分基本薪酬和績效薪酬兩部分，占比是4∶6?；拘匠曛饕鶕?jù)企業(yè)規(guī)模、歷史情況、地區(qū)和行業(yè)工資水平等來確定，一般基本工資不高；績效薪酬根據(jù)目標完成情況確定?？己私Y(jié)果劃分為5個等級，A級企業(yè)績效薪酬是基礎(chǔ)薪酬的2-3倍；B級企業(yè)是1.5-2倍，C級企業(yè)則是1-1.5倍，D級企業(yè)為0-1倍，E級企業(yè)則沒有績效薪酬。
比如20萬元/年的基礎(chǔ)薪酬，*6可獲60萬元的績效薪酬，但績效薪酬不在當期付清，要留40%到任期結(jié)束，從2013年又開始改為30%。如任期結(jié)束各項考核指標都在C級以上則全部支付，C級以下還得按一定比例扣掉。
考核制度極大調(diào)動了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人積極性。100多家央企*9任期時A級企業(yè)不超過20%，到2012年，113家央企有44家央企是A級，2011年則是46家。
財新記者：EVA的概念和利潤相似，*5區(qū)別在于要減去“股東的資本成本”。國資委出臺EVA考核的初衷是什么？
劉南昌：資本成本不僅包括生產(chǎn)經(jīng)營消耗，債務(wù)資本成本或銀行貸款利息，還包括權(quán)益資本成本，即股東所要求的最低回報。EVA考核就是要告訴央企，資本是有成本有紀律的，要追求效率。
EVA是一場管理革命。首先，它改變了對企業(yè)評價的游戲規(guī)則。2003年整個央企利潤3000多億元，EVA只有21億元；到2011年央企EVA約4200億元，2012年是3700多億元。十年前只有17家央企的EVA是正數(shù)，現(xiàn)在絕大部分央企的EVA是正數(shù)，成為有價值的企業(yè)。
其次，企業(yè)經(jīng)營走向理性。EVA約束央企回歸主業(yè)，要求損益表和資產(chǎn)負債表并重，要有利潤，投資占用的資產(chǎn)不能太多，且不能涉足高風險業(yè)務(wù)，所以要把握投資規(guī)模和收益的關(guān)系、短期收益和長期收益的關(guān)系。
我們鼓勵企業(yè)做有可持續(xù)收益的投入，比如為鼓勵加強研發(fā)，就在決算報表中明確規(guī)定，管理費用項上的研發(fā)費用以及確認為當期無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出，這兩項視為研發(fā)費用全額加回算作利潤。但也不能老投入，砸錢誰不會啊？所以我們輔之以資本占用考核。在EVA考核機制的鼓勵下，央企科技投入平均每年增長40%多。
財新記者：不少央企在EVA考核下“現(xiàn)出原形”。推行EVA是否阻力很大？
劉南昌：企業(yè)總體是接受的，但斗爭也不少。處于完全競爭市場的企業(yè)比較容易接受，而處于價格管制行業(yè)的企業(yè)就會爭辯——“價格都不是我們定的，兩頭卡著我，還要求回報，哪能做到？”
另外，目標怎么定，企業(yè)和我們也有一個討價還價的過程。博弈的結(jié)果是，企業(yè)必須滿足國資委的兩個“不低于”：不低于上年、不低于前三年，企業(yè)可以在這個基礎(chǔ)上將目標定高或者定低，但國資委相應(yīng)的激勵也會不同。
資本密集、價格管控、規(guī)模較大的企業(yè)，對EVA考核起初是持保留態(tài)度的。比如個別企業(yè)的負責人就跟我們提要求說，能不能開綠燈，暫緩幾年實施EVA考核？別看一些企業(yè)每年有上百億元的利潤，但用EVA算卻可能是負值。
EVA考核讓央企國企回歸企業(yè)的本質(zhì)，這是這些年*5的變化。2011年央企整體ROE是9%，2012年是8.2%，已和發(fā)達國家基本一致。
財新記者：下一步，EVA考核會做哪些修正？
劉南昌：一是盡快引導(dǎo)央企在結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級上下工夫。比如在結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，央企退出過剩產(chǎn)業(yè)是有成本的，我們就允許這類企業(yè)的EVA可以低一點，但其他考核會跟上。比如電信行業(yè)的調(diào)整，就要求其新業(yè)務(wù)收入占比要顯著提高；還有水泥行業(yè)的調(diào)整，要求其提高標號標準、減少能耗、進入新的建材領(lǐng)域等?？己四繕擞羞M有退，鼓勵央企發(fā)展的效益更好、結(jié)構(gòu)更好、抗風險能力更強。
二是引導(dǎo)央企國際化。目前央企的國際化收入不到20%，利潤更低。所以下一步我們還是會鼓勵央企走出去，同時盡可能推動央企少交點學費，引導(dǎo)企業(yè)搞國際對標，提高國際抗風險能力。
三是進一步深化分類考核。根據(jù)企業(yè)不同的功能定位、行業(yè)特點、發(fā)展階段等，考核更細化、差異化。
四是在績效薪酬基礎(chǔ)上探索中長期激勵，把短期利益與長期利益結(jié)合得更好一些。此外，資本成本率還要提高。
考核制度基本定型，不會有重大變化。考核辦法在完善的過程中，我們既要看到天，對企業(yè)高標準嚴要求；也要看到地，與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。以高標準嚴格要求企業(yè)，又不能太理想化。
財新記者：你提到引導(dǎo)央企走出去，目前很多央企的海外并購項目都陷入了困境，你認為國資委的考核導(dǎo)向是否有相應(yīng)的問題？
劉南昌：海外投資項目失敗有各種復(fù)雜原因，海外業(yè)績考核的難度非常大。央企走出去是大方向，要支持，但步驟和配套措施需要慢慢積累。在這個過程中交些學費在所難免，也不要將企業(yè)逼到死角。但是，企業(yè)要完善決策機制，董事會的人要真決策、真對企業(yè)負責。