某連鎖餐飲業(yè)，我們暫且稱為A企業(yè)。隨著規(guī)模越來越大，連著兩年中央加工廚房都處于虧損狀態(tài)。該企業(yè)全國有近三百家加盟店和六十多家直營店，直營店配送全部原料和物耗。加盟店關(guān)鍵原料A由中央廚房統(tǒng)一配送。直營店配送加成在5%-10%之間，但比各店自行采購價(jià)格低。加盟店關(guān)鍵原料A配送毛利為25%。按正常測算，除去中央廚房成本和費(fèi)用，14年幾個(gè)億配送額，利潤應(yīng)該在一千萬左右，可實(shí)際卻虧了500多萬。中央廚房的虧損讓營運(yùn)少拿了不少績效獎(jiǎng)金，所以營運(yùn)部門一直要求查找原因。
董事會(huì)多次組織財(cái)務(wù)、營運(yùn)討論分析，但每次都沒有結(jié)果。財(cái)務(wù)部門也以中央廚房收入、成本為主要依據(jù)，運(yùn)用比率分析等手段，細(xì)化到對中央廚房的各單品毛利率加以判斷，得出的結(jié)論是許多配送是虧本配送給各店面的，因?yàn)槔麧欈D(zhuǎn)移到各店面，導(dǎo)致了中央廚房賠錢。把物流叫過來，物流認(rèn)為與他們無關(guān)，他們只是負(fù)責(zé)送貨，如何配虧了他們怎會(huì)知道。又讓部分店面店長參與討論，店長們認(rèn)為我們是按公司規(guī)定的價(jià)格，根據(jù)需要申請配送的，配過來多少全都用于經(jīng)營了，最后彎又繞到財(cái)務(wù)，賬都是你們財(cái)務(wù)記的，怎么還要問我們？
最后財(cái)務(wù)得出結(jié)論：肉爛都在鍋里，中央廚房不賺店面賺了。
但營運(yùn)不接受財(cái)務(wù)部門的結(jié)論，堅(jiān)持認(rèn)為今年幾個(gè)億配送額，即使考慮到店面，利潤也是不對的。財(cái)務(wù)經(jīng)理壓力巨大，建議招聘一名經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)總監(jiān)。企業(yè)招聘了新的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人老王。老王上任后的第一個(gè)任務(wù)就是查找中央廚房虧損的原因。
老王的思路與步驟
老王的思路：
老王的步驟：
01-了解、評估企業(yè)商業(yè)模式
老王做的第一件事是先了解企業(yè)商業(yè)模式并畫出與中央廚房相關(guān)的簡單商業(yè)模式圖。連鎖餐飲業(yè)的鏈條環(huán)節(jié)相對繁瑣，商業(yè)模式不復(fù)雜但也決不簡單。這里只針對中央廚房相關(guān)模式與鏈條進(jìn)行描述，對企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略層面和終端店面模塊不再贅述。
除酒水飲料、面、大米、鹽等直配商品和碗、紙巾等物耗外，中央廚房大部分原料都涉及采購、生產(chǎn)加工、店面再加工步驟，不僅物品原有形態(tài)改變，并且因存儲(chǔ)模式和加工工藝，重量也相應(yīng)改變。且食品都有嚴(yán)格的質(zhì)量要求和保持期限。
02-梳理出的關(guān)鍵信息
根據(jù)商業(yè)模式，對整條業(yè)務(wù)鏈進(jìn)行梳理，評估關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)控點(diǎn)是否有漏洞，老王通過與相關(guān)部門、人員溝通了解到如下關(guān)鍵信息：
03-老王搜集的資料
老王要求會(huì)計(jì)主管向他提供如下資料：
老王加班加點(diǎn)看了3年的賬表，第五天去倉庫“盲盤”了原料A、銷量前3的原料、物料。同時(shí)主管會(huì)計(jì)把相關(guān)數(shù)據(jù)資料已經(jīng)統(tǒng)計(jì)收集完畢，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)與資料，老王進(jìn)行數(shù)據(jù)剖析、比對、挖掘，最終得出結(jié)論并出具報(bào)告。四張附表如下：
04-部分問題剖析
一、食品加工
因?yàn)樯a(chǎn)加工當(dāng)天采購，當(dāng)天生產(chǎn)，當(dāng)天全部配送，倉庫直接進(jìn)行一進(jìn)一出走平了，賬上不再反映。當(dāng)天生產(chǎn)當(dāng)天全部配送到各店（根據(jù)頭一天各店報(bào)送數(shù)據(jù)進(jìn)行采購），財(cái)務(wù)在進(jìn)行賬務(wù)處理時(shí)，收入按各店提供的配送單，成本按倉庫記賬數(shù)記成本。
二、物流配送
直營配送倉庫和加工根據(jù)各店面申請單據(jù)數(shù)量進(jìn)行配送并附一式兩聯(lián)的配送單（一聯(lián)店面留存，一聯(lián)由店面送到財(cái)務(wù)），物流送到后連同實(shí)物和單據(jù)送各店面，無店面驗(yàn)收簽字環(huán)節(jié)。
加盟店80%~90%通過合作物流進(jìn)行配送，另外一小部分由各加盟店面參加培訓(xùn)、召開會(huì)議等時(shí)自提。
三、核對環(huán)節(jié)
倉庫、生產(chǎn)、店面、物流及財(cái)務(wù)沒有核對機(jī)制，各自形成信息孤島。
四、監(jiān)控環(huán)節(jié)
有不完備的簽字審核，但都流于形式，要么沒有簽字，要么只是形式上簽字。
...
這里我只是起到拋磚引玉的作用，各位小伙伴們?nèi)缬信d趣，可以思考下還有哪些問題沒列出來？上述一至四點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致哪些內(nèi)控點(diǎn)失效？會(huì)形成什么后果呢？財(cái)務(wù)失控是肯定的，比如資產(chǎn)損失？有可能存在舞弊現(xiàn)象？
四個(gè)問題分別從四個(gè)不同的維度分析，小伙伴們可以考慮一下，都分別是哪幾個(gè)維度呢？附表一加盟店的原料A和物流接收數(shù)據(jù)分別從哪里來的呢？二百多家加盟店，如果是你，怎樣能在半天時(shí)間內(nèi)搞到數(shù)據(jù)？從精益管理的角度，采購環(huán)節(jié)存在哪些問題？比如沒有考慮損耗；附表三加盟店盈利有問題嗎？問題在哪兒？附表四中四個(gè)店面的毛利率都代表了什么？誰正常，誰不正常？背后可能是什么原因造成的？
四個(gè)問題分別從加工、管理、內(nèi)控和財(cái)務(wù)監(jiān)督維度剖析。現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中的小彎彎真的很多，如果我們不是對業(yè)務(wù)非常熟悉，是不知道其中的小奧秘的。所以，想要做好管理會(huì)計(jì)，建議小伙伴們多到業(yè)務(wù)部門走動(dòng)走動(dòng)哈。
這只是企業(yè)很小的一部分，冰山一小角，下面還有好大一塊。老王接下來花了兩個(gè)月時(shí)間，對公司整體進(jìn)行了診斷剖析，并提出了問題點(diǎn)，和因該問題導(dǎo)致企業(yè)何種結(jié)果，并以實(shí)際經(jīng)營中的數(shù)據(jù)以標(biāo)桿法列舉，如果管理好的話，企業(yè)可以多賺多少銀子...最后是期限一年的整改方案。
