巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個(gè)豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個(gè)擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開(kāi)始?？v觀這三個(gè)案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒(méi)有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對(duì)一個(gè)白手起家的民營(yíng)企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長(zhǎng)成一個(gè)“巨人”時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)始顯得越來(lái)越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話：
　　在沒(méi)有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。
　　一、擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇
　　問(wèn)：巨人的擴(kuò)張戰(zhàn)略到底錯(cuò)在那里?
　　選擇做一個(gè)混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，但在對(duì)各個(gè)行業(yè)沒(méi)有進(jìn)行必要的研究，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測(cè)和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)更大。
　　1. 多角化戰(zhàn)略與市場(chǎng)覆蓋的矛盾
　　巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營(yíng)的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤(rùn)。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個(gè)生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個(gè)產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)都要進(jìn)入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長(zhǎng)和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。它想做市場(chǎng)的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒(méi)有做到細(xì)分市場(chǎng)的取舍，沒(méi)有做到每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)達(dá)到行業(yè)平均利潤(rùn)。
　　2. 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾
　　與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過(guò) “問(wèn)號(hào)-明星-金牛-瘦狗”的過(guò)程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個(gè)決策做出之前管理成沒(méi)有理智的判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。
　　3. 短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期穩(wěn)定的矛盾
　　戰(zhàn)略的宗旨就是長(zhǎng)期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。
　　巨人進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分。回顧巨人大廈的建設(shè)，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來(lái)越多，對(duì)于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對(duì)資金的保障顯得過(guò)分自信，不夠謹(jǐn)慎。
　　進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來(lái)又進(jìn)入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴(kuò)張的*10理由都是短期的“高利潤(rùn)”，而忽視了高利潤(rùn)往往意味著高風(fēng)險(xiǎn)，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高利潤(rùn)不可能保持很長(zhǎng)時(shí)間，只要該產(chǎn)業(yè)沒(méi)有很高的壁壘，競(jìng)爭(zhēng)者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識(shí)技能，沒(méi)有長(zhǎng)期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā);腦黃金的成功只是一個(gè)好主意加上成功營(yíng)銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對(duì)這一勝利明顯感到無(wú)所適從，管理層，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒(méi)有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開(kāi)了瘡疤。“腦黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個(gè)很短期化的投資活動(dòng)，不是一個(gè)在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場(chǎng)需求樹(shù)立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張。巨人在生物工程領(lǐng)域，把一切都寄托于一個(gè)產(chǎn)品，(與案例不符，案例中提到已開(kāi)發(fā)系列產(chǎn)品)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的訴求，“過(guò)把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)間的資源競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無(wú)疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險(xiǎn)行為。
　　二、外部環(huán)境分析
　　問(wèn)：巨人失誤的外部原因是什么?
　　巨人的失敗，最根本的，可以說(shuō)是沒(méi)有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒(méi)有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒(méi)有著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒(méi)有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實(shí)的。
　　1. 行業(yè)的特點(diǎn)
　　從建巨人大廈到進(jìn)入房地產(chǎn)，僅僅是因?yàn)榫奕擞X(jué)察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨(dú)特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響很大。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)的實(shí)施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點(diǎn)單純，盲目和短期化，沒(méi)有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過(guò)于自大，與銀行缺乏溝通，沒(méi)有把資金的保證落在實(shí)處。
　　生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點(diǎn)。巨人進(jìn)入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時(shí)候拿走了生存、競(jìng)爭(zhēng)保證，導(dǎo)致了“半死不活、逐漸萎縮”的結(jié)局。
　　可見(jiàn)，本案例的關(guān)鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴(yán)重。許多民營(yíng)企業(yè)都忽視了與銀行建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的信貸關(guān)系，原因主要有：對(duì)于本企業(yè)資源的戰(zhàn)略分配和制定長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃的問(wèn)題對(duì)于像巨人這樣一個(gè)多角化的企業(yè)，每個(gè)行業(yè)都處在不同的生命周期，需要不同的資金投入量。盡管巨人很牛，但流動(dòng)資金的幾百萬(wàn)只能用來(lái)應(yīng)付一項(xiàng)緊急情況，要是“幾手都抓，幾手都要硬”那是做不到的。我們搞新產(chǎn)業(yè)根本出發(fā)點(diǎn)就是錢，而且是現(xiàn)錢。所以我們投資的項(xiàng)目出發(fā)點(diǎn)都是有大量的現(xiàn)金流產(chǎn)生，那么資金總是富裕的，不需要銀行貸款。
　　銀行與企業(yè)的關(guān)系
　　1. 銀行“朝南坐”，有種高高在上的感覺(jué)，服務(wù)種類少、態(tài)度差、操作不規(guī)范，很大程度上打消了客戶，尤其是以一個(gè)人意志為主導(dǎo)的民營(yíng)企業(yè)的貸款積極性。從銀行的機(jī)制看，由于民營(yíng)企業(yè)一直沒(méi)有信用記錄，而國(guó)有銀行的貸款為防范風(fēng)險(xiǎn)必須要考慮信用問(wèn)題，這就無(wú)形中把民營(yíng)企業(yè)排除在融資體制外。某些地方外資銀行雖然可以從事人民幣業(yè)務(wù)，但他們的重點(diǎn)客戶也不可能是民營(yíng)企業(yè)。
　　2. 金融體系的外在制約是民營(yíng)企業(yè)融資難的直接原因。一是大中型國(guó)有商業(yè)銀行的融資限制苛刻。國(guó)有商業(yè)銀行在對(duì)民營(yíng)企業(yè)貸款過(guò)程中還要附加許多額外條件;銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理制度有待更新，二是中小型專業(yè)銀行的市場(chǎng)缺位。西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家均成立了專門針對(duì)民營(yíng)企業(yè)貸款融資的政策性專業(yè)銀行，為企業(yè)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻(xiàn)。而我國(guó)由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未成熟，市場(chǎng)要素發(fā)育的不完善，決定了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)將面臨更多的困難;三是現(xiàn)行中小金融機(jī)構(gòu)的自身發(fā)展的不完善。地方中小金融機(jī)構(gòu)主要以民營(yíng)企業(yè)及其它中小企業(yè)為服務(wù)對(duì)象，但目前這些金融機(jī)構(gòu)自身也面臨諸多困境，對(duì)民營(yíng)企業(yè)的金融支持力不從心。
　　3. 民營(yíng)企業(yè)的自身缺陷是其融資難的根本原因。一是相當(dāng)一部分民營(yíng)企業(yè)自身發(fā)展?jié)摿τ邢?。這些發(fā)展?jié)摿τ邢奚踔翢o(wú)發(fā)展?jié)摿兔駹I(yíng)企業(yè)自然不在優(yōu)先融資的行列;二是民營(yíng)企業(yè)管理上的非規(guī)范性和非科學(xué)性，導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的資信度偏低;三是民營(yíng)企業(yè)償貸能力低，銀企關(guān)系緊張。
　　銀企雙方只有通過(guò)換位思考，互相溝通理解。企業(yè)要為自己在金融界留條后路，講求信用，按時(shí)向銀行還本付息;銀行也要對(duì)自己經(jīng)辦人員既約束又激勵(lì)，不能只看到鼻子下面的貸款風(fēng)險(xiǎn)，更要看到貸款的遠(yuǎn)期效益。真正的銀企關(guān)系是一種合作、互利互惠的關(guān)系。只要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的文章做好，民營(yíng)企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系才會(huì)漸入佳境。
　　傳統(tǒng)價(jià)值觀的作用
　　中國(guó)人一般對(duì)借錢總是很忌諱，一般不在萬(wàn)不得已時(shí)不借。在傳統(tǒng)價(jià)值觀濃郁的民營(yíng)企業(yè)中這一點(diǎn)尤為明顯，有些企業(yè)的管理層的內(nèi)心深處認(rèn)為借錢是企業(yè)力量不足、困難重重的體現(xiàn)，只愿用自己的資本。這種思維與目前先進(jìn)的企業(yè)管理觀念格格不入，也成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)資本不足的主要原因之一。盡管政府有鼓勵(lì)措施，社會(huì)上也有投資熱，但企業(yè)借錢的出發(fā)點(diǎn)都是創(chuàng)業(yè)、新投資、有困難等情況，很少把借貸作為財(cái)務(wù)杠桿使用。
　　2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境
　　剛剛提到，房地產(chǎn)是一個(gè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境很敏感的產(chǎn)業(yè)，巨人在經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的時(shí)候，忽視了這一點(diǎn)，對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境缺乏預(yù)測(cè)，大腦發(fā)熱，直至國(guó)家財(cái)政政策從緊，資金問(wèn)題的嚴(yán)重性終于浮出水面，最終導(dǎo)致了巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。
　　三、企業(yè)內(nèi)部管理
　　問(wèn)：從企業(yè)內(nèi)部看，巨人的失誤在那里?
　　戰(zhàn)略制定是個(gè)由表及里的過(guò)程，戰(zhàn)略的決策必須基于企業(yè)的內(nèi)部條件。巨人的決策沖動(dòng)而飄忽，決策過(guò)程幾乎完全是一個(gè)人的主觀構(gòu)想，缺乏管理層和運(yùn)營(yíng)部門的溝通和反饋。面對(duì)迅速增長(zhǎng)起來(lái)的資本規(guī)模和企業(yè)人員規(guī)模，巨人沒(méi)有針對(duì)它進(jìn)行評(píng)估和整理，高估了企業(yè)的適應(yīng)能力。巨人只看到了其擁有巨大資源，沒(méi)有看到整個(gè)企業(yè)的管理機(jī)制配置和協(xié)調(diào)資源的能力是滯后的。企業(yè)形式上是變大了，但觀念，管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)上都還停留在很低的水平上，這就導(dǎo)致了巨人這種“自上而下”的體制下，決策難以落實(shí)，信息得不到反饋，從而決策進(jìn)一步背離企業(yè)的內(nèi)部條件。
　　許多民營(yíng)企業(yè)難以做大，原因都可以歸結(jié)為企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)與管理機(jī)制，經(jīng)營(yíng)理念落后的矛盾。決策的集中化，短期化，不但使資源配置沒(méi)有效率，“近視”的戰(zhàn)略招致的巨大風(fēng)險(xiǎn)，而且極不利于人才的培養(yǎng)與發(fā)展。以下是我們對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的一些建議：企業(yè)家要想贏得人才的認(rèn)同，就必須堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，平等的合作關(guān)系必須時(shí)時(shí)體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，針對(duì)他們的需求和特點(diǎn)，采取有效措施主動(dòng)激勵(lì)他們，幫助他們成長(zhǎng)，并給予他們足夠的舞臺(tái)空間，讓他們真正能有“當(dāng)家作主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠(chéng)于企業(yè)的人才來(lái)。
　　具體做法：
　　1. 設(shè)立共同遠(yuǎn)景并融入企業(yè)文化
　　企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會(huì)的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識(shí)--社會(huì)化，是企業(yè)走向長(zhǎng)壽的必然。工商企業(yè)家要認(rèn)識(shí)到智力資本在未來(lái)信息時(shí)代的價(jià)值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對(duì)待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與發(fā)展遠(yuǎn)景。同時(shí)，人才作為職業(yè)社會(huì)的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財(cái)富創(chuàng)造的均勻分享機(jī)制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來(lái)，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀，產(chǎn)生所謂的愿景來(lái)，并自覺(jué)融入到企業(yè)文化中去。工商企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關(guān)系，爭(zhēng)取人才對(duì)企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對(duì)認(rèn)同。
　　民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化可在公司宗旨、核心價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則及英雄模范(CIS外包裝)方面進(jìn)行構(gòu)建梳理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變。
　　2. 完善內(nèi)部管理機(jī)制，讓人才感覺(jué)到自己受重視
　　企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構(gòu)，建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構(gòu)合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動(dòng)性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機(jī)體。明智的做法是學(xué)習(xí)的韋爾奇，當(dāng)個(gè)開(kāi)明的工商企業(yè)家，抓住工商企業(yè)家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問(wèn)題而把經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個(gè)人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺(tái)。實(shí)踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的a1表現(xiàn)，企業(yè)工商企業(yè)家要善于通過(guò)授權(quán)留住精英人才。精明的管理者，正是通過(guò)給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界。通用電氣.。
　　3. 尊重、激勵(lì)人才
　　人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。長(zhǎng)期以來(lái)，我們慣有的思維局限了我們對(duì)于管理的人性化認(rèn)識(shí)，忽視了人才潛能與情商的管理與開(kāi)發(fā)。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會(huì)追隨你，為你賣命苦干。
　　具體到實(shí)施手段，可以有以下幾點(diǎn)：
　　1) 股票期權(quán)?，F(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對(duì)核心人才來(lái)說(shuō)。通過(guò)股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長(zhǎng)遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。
　　2) 沉淀福利制度。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。
　　3) 權(quán)力下放與精神激勵(lì)。這是人才成為管理者的*5向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。留住人才貴在企業(yè)的誠(chéng)心與真心。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，像對(duì)待股東一樣善待人才，把人才的事情當(dāng)作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠(chéng)到底。
　　4. 進(jìn)行股權(quán)改革
　　產(chǎn)權(quán)單一，家族式經(jīng)營(yíng)是民營(yíng)企業(yè)的通病。只要產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，不管什么性質(zhì)的企業(yè)，遲早都會(huì)出問(wèn)題。比如對(duì)于巨人的失誤，很多人簡(jiǎn)單地歸結(jié)為多元化，其實(shí)，這后面深層的原因還是在產(chǎn)權(quán)問(wèn)題上。當(dāng)巨人集團(tuán)發(fā)展到一定階段，企業(yè)員工已不再滿足于工資和獎(jiǎng)金作為報(bào)酬時(shí)，巨人無(wú)法提供更高層次的激勵(lì)，于是乎，就難免出現(xiàn)各打各的算盤，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齊的心態(tài)。

　　
　　　　
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