如果說，ERP曾帶來了一場企業(yè)管理方式的革命。那么，建立在財務(wù)預(yù)算管理之上的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)行狀況、動態(tài)監(jiān)控和分析追蹤為一體的全面預(yù)算管理體系，集先進(jìn)的信息技術(shù)與管理思想於一身，已然成了現(xiàn)代企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)時代，生存、發(fā)展的成熟標(biāo)志。
　　由此，成熟的企業(yè)決策者，必然懂得用精確的數(shù)字力量來管理企業(yè)。
　　預(yù)算管理的尷尬
　　“企業(yè)全面預(yù)算管理是市場經(jīng)濟(jì)時代中國企業(yè)必然的選擇。”這是在不久前，參加“房地產(chǎn)企業(yè)績效管理沙龍”的CFO們?nèi)〉玫囊恢抡J(rèn)識。
　　“市場規(guī)則越來越成熟，政府的管理越來越成熟，企業(yè)也越來越成熟，成熟的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)也越來越需要通過精細(xì)化的管理，來增強(qiáng)企業(yè)自身的競爭力。”北京諾亞舟財務(wù)咨詢有限公司總經(jīng)理韓向東先生認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)和建立差異化競爭，一定要具有“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”的戰(zhàn)略思維。
　　“計劃總是不如變化快，財務(wù)預(yù)算做的再好，卻抵不過老總一拍腦袋。”東方大學(xué)城副總經(jīng)理樸美淑女士的一句戲說，頓時引來與會CFO們對于“預(yù)算等于不預(yù)算”的煩惱：
　　“預(yù)算工作，公司上下總是重視不夠，似乎只有財務(wù)部門忙的一塌糊涂。”
　　“預(yù)算編制，方法五花八門，合理性根本無從保證。”
　　“預(yù)算指標(biāo)分配，各部門總是爭論不休。”
　　“預(yù)算執(zhí)行總是超標(biāo)，經(jīng)營層面始終在變，反復(fù)調(diào)整也無濟(jì)于事。”
　　“發(fā)現(xiàn)月度預(yù)算分析和指標(biāo)不符，找遍公司上上下下，卻總也找不到問題在哪里。”
　　“年終考核，實際數(shù)與預(yù)算大相徑庭，預(yù)算的嚴(yán)肅性反而被質(zhì)疑。”
　　“預(yù)算和實際脫節(jié)的矛盾，導(dǎo)致預(yù)算考核不科學(xué)，不嚴(yán)謹(jǐn)。”
　　
　　的確， 曾一度倡導(dǎo)“一把手”“一支筆”的企業(yè)管理思想，已然成了中國企業(yè)從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期，難以避免的“老大難”。
　　一句“財務(wù)人員的工資應(yīng)該由稅務(wù)部門發(fā)”的戲言，引發(fā)了財務(wù)職能由“會計核算”到“財務(wù)管理”的快速轉(zhuǎn)型：從財務(wù)預(yù)算到成本控制、從效益分析到風(fēng)險控制、從管好資金到為企業(yè)理財，貫穿整個經(jīng)營環(huán)節(jié)的財務(wù)系統(tǒng)不再只限于事后核算，而是主動介入企業(yè)整體運(yùn)營之中。
　　如是，變革帶來的陣痛難以避免。
　　觀念決定成敗
　　如何才能讓企業(yè)預(yù)算管理在眾人眼里，不僅僅只是一組財務(wù)數(shù)字和表格？
　　“企業(yè)最基本的管理應(yīng)該是什么？是救火還是往前看？是救火隊哪出了問題撲哪？還是未雨綢繆管理未來？這取決于企業(yè)決策者的管理理念和管理思想。”
　　韓向東先生認(rèn)為，讓財務(wù)職能成功“轉(zhuǎn)型”，讓財務(wù)預(yù)算管理不只是一組數(shù)字和表格，首先必須解決企業(yè)決策者和業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理的深層次認(rèn)識，因為管理理念決定著戰(zhàn)略目標(biāo)；其次是體系問題，企業(yè)要建立全面預(yù)算管理的解決方案如何實施；第三是系統(tǒng)問題，如何用信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)管理體系的科學(xué)化和精細(xì)化，提高企業(yè)運(yùn)營效率；第四，必須要有一個制度和標(biāo)準(zhǔn)來保證系統(tǒng)的順利運(yùn)行。
　　管理必須未雨綢繆，把計劃放在*9位，管理應(yīng)該是管未來，把重心放在對未來的預(yù)測，抓住未來的機(jī)會，消除未來的風(fēng)險。與會CFO們一致認(rèn)為，企業(yè)要想把財務(wù)預(yù)算做成預(yù)算管理，企業(yè)決策者的管理理念和思想，是決定成敗的關(guān)鍵。
　　同時，韓向東先生指出，預(yù)算管理只是一種企業(yè)管理工具，因企業(yè)而異，沒有通用的模式可以借鑒。預(yù)算目標(biāo)如何制定和分解、如何編制、如何控制、如何分析、調(diào)整、考核等具體專業(yè)問題，也是企業(yè)財務(wù)人員亟待認(rèn)識和解決的首要問題。
　　“我們對任何一個新生事物的認(rèn)識都有一個過程。做預(yù)算一開始一定也會碰到問題，因為財務(wù)人員沒有經(jīng)驗積累，一開始一定做不準(zhǔn)，必定會打擊積極性。這時候一定要從思想認(rèn)識上突破自我，你不堅持，預(yù)算永遠(yuǎn)做不準(zhǔn)，你不積累數(shù)據(jù)，不試圖對未來做計劃，預(yù)算永遠(yuǎn)不可能完成。同時，還需要財務(wù)人員積極地跟領(lǐng)導(dǎo)們交流，讓他們認(rèn)識到長期必須管理短期，預(yù)算管理的重點是對未來的預(yù)期。這是一個必然經(jīng)歷的階段，也只有經(jīng)過一系列的循環(huán)和努力積累，預(yù)算才能做準(zhǔn)。”
　　他也表示，由于預(yù)算管理編制的條件和經(jīng)驗的限制，以及市場的瞬息萬變，可能會和企業(yè)實際發(fā)生的情況有一定的差異，但隨著經(jīng)驗和技術(shù)的積累和成熟，及時進(jìn)行調(diào)整預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算動態(tài)管理未嘗沒有可能。
　　預(yù)算亟待“無縫鏈接”
　　由于預(yù)算匯總、調(diào)整、分析等工作量十分巨大，企業(yè)預(yù)算管理長期難以顯現(xiàn)作用，曾一度被視為企業(yè)管理的“雞肋”。如何利用信息化工具，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)形成完整的預(yù)算管理循環(huán)，建立一個從業(yè)務(wù)到財務(wù)的全面預(yù)算管理信息化體系？這已經(jīng)成為中國企業(yè)進(jìn)入完全市場經(jīng)濟(jì)時期，一個最為關(guān)注的企業(yè)管理課題。
　　工欲善其事，必先利其器。為此，建工地產(chǎn)集團(tuán)總會計師楊學(xué)亮先生認(rèn)為，只有通過一個強(qiáng)大的預(yù)算管理協(xié)同工作平臺，實現(xiàn)對預(yù)算的實時控制、動態(tài)分析調(diào)整，真正落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)管理效率，提升績效，才能實現(xiàn)一個覆蓋業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算管理體系。
　　美林控股集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理張婧紅女士表示，由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，決定了房地產(chǎn)行業(yè)在企業(yè)管理、預(yù)算管理、成本管理等方面較其他行業(yè)更為復(fù)雜，環(huán)節(jié)更多，如何根據(jù)行業(yè)特點來實現(xiàn)成本預(yù)算的動態(tài)管理，是企業(yè)目前需要迫切解決的財務(wù)管理課題。
　　楊學(xué)亮先生指出，房地產(chǎn)開發(fā)的成本，主要由估算成本、已發(fā)生成本、目標(biāo)成本、動態(tài)成本、實際成本和實付成本。由于房地產(chǎn)提供的是功能性的產(chǎn)品，每新開一個項目跟歷史的項目都不同，這就要求財務(wù)部門在預(yù)算管理、成本管理等方面都必須適應(yīng)項目的變化。同時，房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)營周期很長，從拿地到開發(fā)到做地下工程，到最后封頂銷售，短則三年長則四五年，打破了傳統(tǒng)的財務(wù)核算年度的界限。如何在房地產(chǎn)開發(fā)的整個周期里來考慮長期的資金平衡？如何控制和管理每一個環(huán)節(jié)上的成本支出？尤其在合同管理方面，如何能夠準(zhǔn)確反應(yīng)成本和預(yù)算？
　　與會CFO們一致表示，在全面預(yù)算管理中，如何進(jìn)行動態(tài)管理？如何實現(xiàn)由上到下，有內(nèi)到外的無縫鏈接？如何按照不同企業(yè)預(yù)算管理的需求，建立一套從業(yè)務(wù)到財務(wù)的全面預(yù)算管理體系？這將是今后一段時期必須面對的關(guān)鍵所在。
　　解決方案5大關(guān)鍵
　　“預(yù)算流程效率十分低下；時間過長，以至于失去了預(yù)算的意義；預(yù)算數(shù)據(jù)基于部門政治博弈，而非商業(yè)需要；浪費(fèi)了許多資源, 效果卻要打折扣；當(dāng)情況有變時，預(yù)算方法難以跟進(jìn)。”北京諾亞舟財務(wù)咨詢公司副總經(jīng)理李彤先生表示，經(jīng)過多年幫助企業(yè)成功改造和建立全面預(yù)算管理體系，諾亞舟已經(jīng)找到了“癥結(jié)”所在。
　　“企業(yè)績效管理（EPM）可以實現(xiàn)計劃與執(zhí)行的戰(zhàn)略銜接，監(jiān)控財務(wù)運(yùn)營目標(biāo)與實際的差異分析，驅(qū)動企業(yè)績效提升。”同時，李彤先生結(jié)合諾亞舟基于Oracle全面預(yù)算解決方案，為香港瑞安房地產(chǎn)公司實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理的成功案例，提出了實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理需要關(guān)注的5個關(guān)鍵點：
　　首先，戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算高度整合。全面預(yù)算是綜合業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算所構(gòu)成的一個完整體系，計劃預(yù)算是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實，業(yè)務(wù)計劃的合理性、準(zhǔn)確性，決定了財務(wù)預(yù)算的合理性。
　　其次，建立高層重視和業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算的組織體系。企業(yè)全面預(yù)算工作開展的困難通常是由于觀念的落后，企業(yè)高層和業(yè)務(wù)部門沒有理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，認(rèn)為預(yù)算僅僅是財務(wù)部門的日常工作，就是編制一組財務(wù)數(shù)據(jù)。因此，建立健全預(yù)算組織體系成為關(guān)鍵因素之一。
　　其三，建立幾上幾下、上下互動的預(yù)算流程。因為，預(yù)算編制的過程實際上是一個上下博弈的過程，上下互動實際是公司上下對未來經(jīng)營情況進(jìn)行充分討論和溝通的過程。引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門合理編制計劃和預(yù)算，促使各部門由被動參與變主動參與，讓預(yù)算工作落到實處。
　　其四，設(shè)計基于業(yè)務(wù)的預(yù)算體系。企業(yè)預(yù)算體系的實質(zhì)，是對未來的模擬。因此，預(yù)算體系必須體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和管理要求。預(yù)算要從多個維度細(xì)化環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃，立體模擬企業(yè)未來經(jīng)營情況，形成合理的財務(wù)預(yù)算管理體系。
　　最后，建立動態(tài)調(diào)整和監(jiān)控分析體系，明確預(yù)算執(zhí)行及有效控制措施。事前、事中進(jìn)行預(yù)算控制，并實現(xiàn)有效實時預(yù)警，杜絕預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”。建立滾動預(yù)算，幫助企業(yè)快速應(yīng)對變化的環(huán)境，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算分析不僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)的對比，更需要業(yè)務(wù)部門的參與，對問題的原因進(jìn)行動態(tài)深入剖析，并追蹤改進(jìn)方案。
　　總之，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，采取高度整合、上下互動、權(quán)威組織、合理體系、動態(tài)管理相結(jié)合的企業(yè)全面預(yù)算管理，一定能夠在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)大潮中，為企業(yè)的生存和發(fā)展，奠定百年基石。
　　
　　　　
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