在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，迫于資金壓力企業(yè)往往把生存下去設(shè)為*9目標(biāo)，把戰(zhàn)略擱置一邊。而CIMA的一份名為《重壓之下，重視戰(zhàn)略》的報(bào)告中為全球企業(yè)界敲響了警鐘：要想在本輪衰退中存活下來，關(guān)鍵還是要以長期戰(zhàn)略為綱進(jìn)行經(jīng)營決策。 企業(yè)一旦放棄戰(zhàn)略思考，不僅在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好時(shí)將無法把握機(jī)會，也不利于他們目前的求生行動。尤其是當(dāng)企業(yè)求諸各類短期行為，比如傷筋動骨的削減成本，無疑都會損害長期競爭力。  長期戰(zhàn)略的重要性 管理人員面臨的一個(gè)主要問題是，他們的組織將永遠(yuǎn)受短期外部力量所左右。例如近年來公司財(cái)務(wù)部門不得不應(yīng)付新的會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，特別是國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則(IFRS)；企業(yè)管理規(guī)則的改變，技術(shù)革新導(dǎo)致的工作方式的改變；迅速變化的市場以及全球范圍內(nèi)不斷出現(xiàn)的新的競爭者等等都在挑戰(zhàn)著管理者的智慧。 除非有一個(gè)明確并且能夠得到正確傳達(dá)的長期戰(zhàn)略，否則不可能判斷任何附屬的戰(zhàn)略是否有意義。“所有為應(yīng)對衰退環(huán)境而做出的有關(guān)決定是否將損害組織的長期生存則更加難以判斷。特別是在經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退期間，做出這種判斷更不容易。”
　　Balfour Beatty公司的主席、前任首席執(zhí)行官馬歇爾說。 機(jī)構(gòu)內(nèi)增長和收購帶給公司的價(jià)值可能會改變；你期望可能達(dá)到的目標(biāo)也很可能會改變。周期性轉(zhuǎn)折點(diǎn)甚至可以迫使董事會重新審視整個(gè)戰(zhàn)略，這會使實(shí)施戰(zhàn)略更加困難。但你仍需要知道方向究竟在哪里，以及會得到怎樣的結(jié)局——如果你的決定還將是有效的話。 不過，應(yīng)付于不斷變化的客戶需求、應(yīng)收款的壓力以及陷入困境的供應(yīng)商往往會將企業(yè)管理者們的注意力從更廣泛的戰(zhàn)略因素中偏離，而其實(shí)戰(zhàn)略將是影響一個(gè)組織長期生存的核心要素。 保持對總體經(jīng)濟(jì)狀況的及時(shí)了解、了解你所在的部門、競爭對手、客戶、供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部狀況和士氣以及股東的觀點(diǎn)等等都可以幫助管理者在不確定的環(huán)境下做出穩(wěn)健的決定。通過持續(xù)專注的戰(zhàn)略定位，利用合理有效的辦法來確定和研究行業(yè)趨勢、董事會和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠幫助CFO避免做出草率決定。
　　首先，董事會仍然應(yīng)該騰出時(shí)間來評估戰(zhàn)略定位，特別是在未來趨勢的判斷上。實(shí)際上，有多種方式可以處理這個(gè)任務(wù)。但最基本的是討論各個(gè)職能部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)( KPI )，它涉及到市場份額、客戶查詢等。更多的信息來自外部的市場研究、經(jīng)濟(jì)顧問委員會和行業(yè)協(xié)會等，他們的觀點(diǎn)同樣也是非常有價(jià)值的。 另外，一些技術(shù)分析工具和方法也能幫助你強(qiáng)化戰(zhàn)略定位，如環(huán)境分析(看社會、技術(shù)、環(huán)境、道德、政治和法律問題——STEEPLE分析)，情景規(guī)劃(如果經(jīng)歷的是一個(gè)漫長的經(jīng)濟(jì)衰退期，那么撇開時(shí)間去考慮該組織要應(yīng)對的潛在事件是特別有用的)，或簡單的SWOT分析。 所有這些工具都能幫助董事會考慮短期和長期的戰(zhàn)略定位，幫助他們了解當(dāng)前形勢以及董事會該如何發(fā)揮作用。隨著時(shí)間的推移，通過這些跟蹤和變化，董事會應(yīng)更加有信心做出有理有據(jù)的決定，無論這些決定關(guān)乎短期壓力還是長期趨勢。  在實(shí)踐中定位 一旦董事會認(rèn)可了戰(zhàn)略定位的評估，就必須確保董事會成員應(yīng)各司其職，無論其監(jiān)控的是內(nèi)部關(guān)鍵績效指標(biāo)還是對未來24個(gè)月經(jīng)濟(jì)前景的預(yù)判。這種模式提供了明確的責(zé)任制和領(lǐng)導(dǎo)人，確保重要戰(zhàn)略既不會被董事會所忽視，也不會在組織內(nèi)不受監(jiān)控。 做一份正式文件，列出正在監(jiān)測的信息清單。例如，某件事情的信息上次更新的時(shí)間是什么時(shí)候，誰負(fù)責(zé)什么，董事會對此事做出的結(jié)論是什么。這些都將有助于確保管理層能夠從更寬泛的視角看待對企業(yè)的，而不至于總是糾纏與眼前的所謂緊急事件。 這也意味著戰(zhàn)略定位產(chǎn)生的過程是遵循一個(gè)簡潔有序的過程的。決策者是否對影響決定的所有因素都有清醒的認(rèn)識是至關(guān)重要的。不斷評估戰(zhàn)略的實(shí)際好處是管理層可以令他們的計(jì)劃更具連續(xù)性。危機(jī)管理和突發(fā)事件解決專家Doug Ross認(rèn)為，核心的問題是你是不是睜著眼睛的？組織的領(lǐng)導(dǎo)者是否習(xí)慣于環(huán)顧四周注視可能發(fā)生的事情，他能從看到的現(xiàn)象中學(xué)到什么。“比如市場份額下降，有競爭力的新產(chǎn)品面世，現(xiàn)金流處于臨界狀態(tài)之下或者出臺了新的法規(guī)，組織該如何應(yīng)對這些變化？”
　　在衰退時(shí)期監(jiān)測你的戰(zhàn)略定位非常重要，因?yàn)橥獠恳蛩馗锌赡軐M織的命運(yùn)構(gòu)成威脅并更難預(yù)測。但是，除非組織是作為一個(gè)整體來創(chuàng)造戰(zhàn)略選擇的——無論是對一般發(fā)展問題還是應(yīng)對變化的環(huán)境提出可能的回應(yīng)，否則決策者的一系列決策可能會人為地受限制，或在一些重要決定上做出過慢的反應(yīng)。  創(chuàng)造可選方案 在經(jīng)濟(jì)衰退期，有更多的戰(zhàn)略選擇和更明確的程序來評估和執(zhí)行這些選擇是非常重要的。做出新產(chǎn)品開發(fā)的決定、基礎(chǔ)設(shè)施投資或開辟了新的市場都絕非易事。但是，當(dāng)外部因素迫使董事會和管理層做出快速決定時(shí)，各種經(jīng)過深思熟慮的選擇已經(jīng)成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略選擇應(yīng)該對組織的未來影響顯著。由于資源有限，組織必須把重點(diǎn)聚焦在那些將從根本上改變其結(jié)構(gòu)或活動的決定上。遺憾的是，某些重大變化往往成為艱難時(shí)事下的犧牲品。 理想的情況下，董事會應(yīng)該在就某一問題做出決策之前有一系列可供選擇的方案。例如各種職能外包，投資新技術(shù)，設(shè)立了新的辦事處，推出新產(chǎn)品和收購或企業(yè)等。當(dāng)戰(zhàn)略定位發(fā)生變化，這些辦法也應(yīng)隨之改變，以反映*7的情況。 在經(jīng)濟(jì)衰退中，董事會需要就這些選擇做更多的討論。通常情況下，這些措施可能包括裁員，關(guān)閉辦事處，縮小產(chǎn)能或變賣資產(chǎn)。雖然發(fā)展中的長期戰(zhàn)略選擇創(chuàng)造了提升競爭優(yōu)勢的機(jī)會，這些“低迷戰(zhàn)略”大都是董事會在敏感的時(shí)間和情緒下所做出的非常迅速的決定。 衰退同樣會帶來潛在的增長機(jī)會。
　　一位零售企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)解釋說：“'雖然交易肯定會變得艱難，但2009年我們還在尋找潛在的收購，時(shí)機(jī)是關(guān)鍵。你需要比其他買主更早的下手，我們還必須能夠運(yùn)用戰(zhàn)術(shù)來加速消滅競爭對手，這是一個(gè)關(guān)鍵的生存策略。 每項(xiàng)選擇都應(yīng)該做可行性測試，分析它可能需要的成本、可能獲得的收益、對股東的影響、長期效益、靈活性以及它需要什么支持才能實(shí)現(xiàn)。理想的情況是，展示給決策者的戰(zhàn)略選擇會應(yīng)該是可以自圓其說的，并且能夠讓決策者做出是否選擇它以及是否需要執(zhí)行它的決定。  采取行動 戰(zhàn)略決策陷入失敗的執(zhí)行是讓人無法接受的。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，尤其是災(zāi)難性的。這就是為什么制定戰(zhàn)略的程序?qū)τ谠u估戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略選擇是如此重要。如果經(jīng)濟(jì)環(huán)境是可以被掌控的，并且桌面上的戰(zhàn)略選擇是經(jīng)過嚴(yán)禁分析的結(jié)果，那么直接做決定好了。 但是，即使是一項(xiàng)經(jīng)過全方位考慮、目標(biāo)清晰的戰(zhàn)略選擇，如果沒有得到很好的執(zhí)行，也很可能會以失敗告終。這就是為什么選擇應(yīng)包括目標(biāo)、里程碑和時(shí)限以及力保成功的較長期措施。每個(gè)參與執(zhí)行該戰(zhàn)略的人都應(yīng)了解他們的角色和目標(biāo)，以及為什么和在什么時(shí)間范圍內(nèi)完成。 戰(zhàn)略得以實(shí)施的基礎(chǔ)是有效的項(xiàng)目管理(PM)。這些技術(shù)能夠幫助管理層和工作人員確保項(xiàng)目的按時(shí)交付。 首先，每個(gè)人對理想的結(jié)果都應(yīng)該非常清楚。讓執(zhí)行戰(zhàn)略的人明白他們在做什么，他們?yōu)槭裁匆约叭绾螢榻M織做出貢獻(xiàn)。
　　其次，戰(zhàn)略的路線應(yīng)該是清晰明了的。短期目標(biāo)比一個(gè)重大的“戰(zhàn)略愿景”更容易理解，如果分解成一系列里程碑來分步執(zhí)行，這樣更能確保實(shí)現(xiàn)最后的結(jié)果，也能使該組織協(xié)調(diào)一致。 第三，這些指標(biāo)也應(yīng)界定時(shí)間。打個(gè)比方，關(guān)閉工廠是一個(gè)重大的決定，可以降低成本?？梢坏┻@種情況發(fā)生，任何拖延執(zhí)行都可能消耗很大的現(xiàn)金，它不可能達(dá)到原來的目標(biāo)。 第四，每一個(gè)里程碑和整個(gè)項(xiàng)目本身必須符合預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量并滿足預(yù)算中規(guī)定的計(jì)劃，這些都應(yīng)該是明確的。
　　最后，也許是最重要的，針對每一個(gè)里程碑以及作為整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，都需要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力和責(zé)任感。應(yīng)該任命合適的經(jīng)理或總監(jiān)負(fù)責(zé)執(zhí)行。
　　戰(zhàn)略成本削減
　　我們已經(jīng)看到戰(zhàn)略規(guī)劃在任何經(jīng)濟(jì)形勢下都必不可少，強(qiáng)大的戰(zhàn)略框架、計(jì)劃和執(zhí)行將是最適合抵御外部環(huán)境變化的強(qiáng)有力武器。但在衰退期也確實(shí)有大多數(shù)組織不得不采取相應(yīng)的“糾偏”措施。 典型的例子是，這些“糾偏”措施將圍繞降低成本和提高現(xiàn)金儲備進(jìn)行，比如減少雇員薪金，重新談判合同、出售資產(chǎn)、關(guān)閉工廠，甚至是整個(gè)業(yè)務(wù)重組。管理者若做出倉促的判斷，這些決定都可以成為致命的錯(cuò)誤。 根據(jù)德勤的一項(xiàng)調(diào)查研究，大多數(shù)公司的成本削減項(xiàng)目都無法滿足董事會設(shè)定的縮減目標(biāo)。事實(shí)上，一半以上的成本削減方案的結(jié)果不過多省了不到10 %的費(fèi)用。在現(xiàn)有的戰(zhàn)略背景下采用降低成本的做法不僅能產(chǎn)生合理的節(jié)約，而且還有助于推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通常認(rèn)為，削減成本和客戶滿意度的戰(zhàn)略目標(biāo)是相互排斥的，但是如果存在一個(gè)供應(yīng)鏈策略，那么區(qū)分哪種方法不會直接提升客戶關(guān)系，然后再尋找削減或調(diào)整這些活動的措施就是有意義的。“公司可以通過降低成本、重組業(yè)務(wù)，使之適應(yīng)新的市場狀態(tài)，”德勤合伙人Simon Brew說。“大多數(shù)單純縮減成本的效力往往有限，但在現(xiàn)有的戰(zhàn)略計(jì)劃中尋找新的效益卻能夠提供數(shù)額更大、更具可持續(xù)性的節(jié)省。關(guān)鍵是你想要什么。這一結(jié)果應(yīng)符合戰(zhàn)略目標(biāo)定位。” 。即使降低成本的方案被認(rèn)為關(guān)乎企業(yè)生存，只是簡單尋找降低成本的百分比很可能會導(dǎo)致企業(yè)競爭力的減弱。在戰(zhàn)略位置的高度，了解競爭對手的成本結(jié)構(gòu)，以及它們?nèi)绾畏峙滟Y源，同時(shí)關(guān)注市場的變化，然后找出削減成本的重點(diǎn)。董事會應(yīng)該就可以節(jié)省成本的問題進(jìn)行討論，用什么資源、如何調(diào)整以及操作上的注意事項(xiàng)等因素都要充分考慮。 在成本削減戰(zhàn)略上執(zhí)行更加重要。Brew指出，例如董事會往往批準(zhǔn)一項(xiàng)成本削減計(jì)劃，但沒有考慮到中層管理人員。許多經(jīng)理人的管理經(jīng)驗(yàn)只在經(jīng)濟(jì)上行期起作用，他們并未有過削減成本的經(jīng)驗(yàn)。這將在董事會的目標(biāo)和實(shí)際能夠達(dá)到的效果之間產(chǎn)生巨大的鴻溝。 此外，風(fēng)險(xiǎn)評估是同樣重要的。例如未能分析由裁員帶來的相關(guān)法律風(fēng)險(xiǎn)，將可能給公司會帶來大量的額外費(fèi)用。 萎縮的經(jīng)濟(jì)，惡劣的貿(mào)易條件，混亂的市場和充滿不確定性的供應(yīng)鏈都將對組織的生存構(gòu)成威脅。采取系統(tǒng)的方法來管理這些因素，對長期戰(zhàn)略保持足夠的清醒和關(guān)注是拯救企業(yè)衰退的惟一途徑。