績效管理的目的是充分利用有限資源?;貓?bào)的價值有很多種,所有者的回報(bào)、員工滿意度、外部的債務(wù)人或各大銀行相關(guān)人的滿意度、上下游企業(yè)級合作伙伴的滿意度、社會責(zé)任等等。一般來說,有關(guān)投資者回報(bào)的運(yùn)營目標(biāo)可分為三類。
  *9類是增長型的目標(biāo),也是所有的運(yùn)營目標(biāo)的起點(diǎn)和其他目標(biāo)的關(guān)鍵。增長型目標(biāo)的關(guān)鍵是可持續(xù)性、可追蹤性,它決定資源、時間、人力往哪個方向投入。
  第二類是效率型的目標(biāo),也就是怎樣用同等的資源去創(chuàng)造*5的財(cái)富,用同等的財(cái)富去創(chuàng)造資源,在生產(chǎn)型企業(yè)和零售業(yè)應(yīng)用很多,比如評效、資金周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流等等。它需要通過制定一連串的KPI來追蹤和觀察,是和生意指標(biāo)關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)的指標(biāo)。
  第三類是利潤型的目標(biāo)。它把所有的費(fèi)用控制以及效率等各種各樣因素串在一起。對于上市公司來說可能市盈率的形式出現(xiàn),也可能是公司自行測算的投資回報(bào)率。
  有了這三大指標(biāo)還必須通過管理*5程度地去衡量執(zhí)行狀況。
  增長型的指標(biāo),以銷售收入為例,要把運(yùn)營目標(biāo)細(xì)化為可以追蹤的績效管理,或者KPI管理的過程。總計(jì)而言就是兩點(diǎn),*9找到真正的增長點(diǎn)在哪里,第二知道在這個增長點(diǎn)的增長是否有效。比如在尋找增長點(diǎn)方面,同樣的一家單店,要提高每平米的銷售收入,就要通過配貨、宣傳、品牌活動等等,也就意味著要把銷售收入歸因到單店需要的行為甚至每個店員身上。擴(kuò)張業(yè)務(wù)時指標(biāo)需要再細(xì)化,明確指標(biāo)到底指的是什么,是開店指標(biāo)、明年裝修店的指標(biāo),還是明年走電商途徑的指標(biāo)、走那條電商途徑的指標(biāo)等等,反饋新增長點(diǎn)到底怎么來的,尋找最有價值的路徑。
  效率型的指標(biāo)則是把雙刃劍,也有很多挑戰(zhàn),比如估算存貨和財(cái)務(wù)控制。
  售謦率如果達(dá)到100%不是好事,這說明有人有購買需求,卻因?yàn)楣?yīng)商沒有庫存買不到了,浪費(fèi)了潛在的銷售機(jī)會。如果只有50%,就是過了幾個星期就只能拉到商場頂樓打折促銷了,這樣更不好。一個總是在商場頂樓賣的牌子,顧客不會再買它的正價商品。
  另一點(diǎn)是財(cái)務(wù)的控制,現(xiàn)金量到底該有多少才好?要看每家企業(yè)的狀態(tài)。如果一家利潤率非常高的企業(yè),但是找不到成長點(diǎn),股東就可能在極高利潤的時候撤資,因?yàn)榭床坏筋A(yù)期的盈利。這個時候就應(yīng)該用利潤引來更多的投資,開發(fā)將來的增長點(diǎn)。如果企業(yè)短期內(nèi)有銷售收入和市值,但是現(xiàn)在不賺錢,就該用資金去鼓勵,短期內(nèi)增強(qiáng)你的企業(yè)。
  利潤型的指標(biāo),必須追蹤它的來源。
  比如,這個月的凈利率目標(biāo)本來是30%,但是為什么只達(dá)到29%。是因?yàn)橐愤@個月的單打了折扣?前幾期的后滯?大量清理庫存?產(chǎn)生額外費(fèi)用?還是人力成本的增加?這些原因需要明確。另外,KPI的制定要盡量完善。就像評價一個人健康與否,不可能只有身高、體重,還有血壓、血糖。無論任何指標(biāo)都沒法替代我們專業(yè)人員的感覺,這就是最有價值的地方。用KPI去看待問題,會慢慢培養(yǎng)自己作為職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和專業(yè)敏感度。
  
    
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