所有的企業(yè)都在一刻不停地修修補(bǔ)補(bǔ)，但是只有少數(shù)企業(yè)能夠長(zhǎng)久地存活下來(lái)——其中一些具有與企業(yè)初創(chuàng)時(shí)完全不同的組織形式。1865年，諾基亞在芬蘭西南部的坦梅爾河（Tammerkoski Rapids）邊成立時(shí)是一家造紙工廠；19世紀(jì)80年代末，強(qiáng)生公司以生產(chǎn)*9個(gè)商業(yè)無(wú)菌外科敷料和急救箱起家；而在1924年，豐田的創(chuàng)立者將公司的*9項(xiàng)發(fā)明——自動(dòng)織布機(jī)投入市場(chǎng)。
　　怎樣解釋企業(yè)長(zhǎng)壽的原因？斯坦福大學(xué)商學(xué)院的教授查爾斯 · 奧萊利（Charles O’Reilly）稱之為“組織二元能力”，即一個(gè)企業(yè)既管理好現(xiàn)有業(yè)務(wù)又同時(shí)為外部環(huán)境的變化做準(zhǔn)備的能力。“你經(jīng)常能看到一個(gè)成功的企業(yè)失敗了，但是它為什么失敗卻不甚清晰，” 奧萊利說(shuō)，原因就是在特定的時(shí)間和地點(diǎn)獲得成功的戰(zhàn)略在外界條件突然改變時(shí)很有可能全盤失敗。保持競(jìng)爭(zhēng)力，意味著改變正在做的事情，但是這種改變不是生硬的由舊到新。企業(yè)不能在開發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)和探索新機(jī)會(huì)之間二選一，而必須二者同時(shí)進(jìn)行。
　　奧萊利的工作是建立在其他認(rèn)識(shí)到雙管齊下生存戰(zhàn)略的組織學(xué)者的基礎(chǔ)上的。在1991年發(fā)表的一份具有開創(chuàng)性的論文中，詹姆斯·馬奇（James March）論述了組織同時(shí)做這兩件事的必要性，并且明確了挑戰(zhàn)。“探索和開發(fā)對(duì)組織同樣重要，”馬奇寫道，“但是他們要爭(zhēng)奪稀缺資源。”這意味著嘗試雙管齊下的組織要面對(duì)艱難的權(quán)衡：選擇一個(gè)必須要以犧牲另一個(gè)為代價(jià)。哈佛大學(xué)的教授克雷頓 · 克里斯坦森（Clayton Christensen）又向前邁進(jìn)了一步，在其2011年的著作《創(chuàng)新者的困境》（The Innovator‘s Dilemma）中指出，每一項(xiàng)使組織成功的因素都有可能在條件改變時(shí)變成組織的障礙。這不僅僅是因?yàn)橥诔晒Φ南矏偫锓浅ＵT人，或者是經(jīng)理們無(wú)視周圍的變化，而是，創(chuàng)新可能很容易成為一個(gè)已經(jīng)運(yùn)作良好的企業(yè)的威脅。
　　奧萊利說(shuō)，克里斯坦森已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了二元性可以作為創(chuàng)新者困境的解決方法，但不是所有人都這樣認(rèn)為。組織能夠重塑自己來(lái)適應(yīng)變化的理論，違背了持續(xù)數(shù)十年的傳統(tǒng)組織研究——認(rèn)為組織能否生存下來(lái)完全靠運(yùn)氣。這一學(xué)派受到進(jìn)化論的影響并以組織生態(tài)學(xué)而著稱，認(rèn)為生存至今天的企業(yè)都是自然選擇的產(chǎn)物。組織生態(tài)學(xué)認(rèn)為，這些組織都具有能使自己在現(xiàn)有環(huán)境中興旺繁榮的特質(zhì)。但是環(huán)境遲早會(huì)改變，并且如果改變過(guò)程更為青睞某些不同的特質(zhì)，爭(zhēng)論就產(chǎn)生了：?jiǎn)蝹€(gè)企業(yè)的適應(yīng)能力并不比一匹能改變條紋的斑馬強(qiáng)多少。
　　奧萊利認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)太過(guò)宿命論，因?yàn)樗雎粤斯芾碚呔哂袑W(xué)習(xí)和改變的能力。奧萊利發(fā)現(xiàn)，一個(gè)二元組織需要一位具有“全局視野”的領(lǐng)導(dǎo)者，或者明確為什么在企業(yè)內(nèi)設(shè)立不同的業(yè)務(wù)非常重要。但是，當(dāng)其他高級(jí)管理者不同意這個(gè)愿景時(shí)就會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須“保證所有的人都步調(diào)一致”。
　　
　　　　
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