每一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)屬于自己的非常獨(dú)特的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，通過合理的投資去取得*5的價(jià)值、*3的回報(bào)。這個(gè)價(jià)值、回報(bào)可以說是投資者的回報(bào)，可以說是員工滿意度，可以說是債務(wù)人、銀行的滿意度，或上下游企業(yè)、合作伙伴的滿意度等等。
　　比如，在NIKE大中華區(qū)副總裁、首席財(cái)務(wù)官董瑋看來，針對投資者回報(bào)來說，需要首先明確運(yùn)營目標(biāo)，短期或者中期的目標(biāo)。“各大企事業(yè)單位都有3年規(guī)劃、5年規(guī)劃，看看目前市場是怎么樣的，消費(fèi)者、顧客的回饋是什么樣的，而這一切都應(yīng)該圍繞業(yè)已制定的短期和中期的運(yùn)營目標(biāo)。”
　　一、制定合理的運(yùn)營目標(biāo)
　　運(yùn)營目標(biāo)可以歸為3類。
　　1.增長型的運(yùn)營目標(biāo)。
　　增長型目標(biāo)也是所有的運(yùn)營目標(biāo)的一個(gè)起點(diǎn)。“一個(gè)沒有增長、沒有銷售收入的企業(yè)是無法存活的，一個(gè)增長型的目標(biāo)是一切目標(biāo)的關(guān)鍵，而增長型目標(biāo)的重點(diǎn)是可持續(xù)性、可追蹤性。”董瑋舉例說，一個(gè)企業(yè)長期的愿景是成為中國市場13億人口*5的大米供應(yīng)商，那短期來說3—5年要實(shí)現(xiàn)銷售收入翻一番，有了這個(gè)目標(biāo)之后，再看企業(yè)價(jià)值會是什么，資源、時(shí)間、人力應(yīng)該往哪個(gè)方向投入。
　　2.效率型的運(yùn)營目標(biāo)，如何用同等的資源去創(chuàng)造*5的財(cái)富。在生產(chǎn)型企業(yè)和零售業(yè)都可以看到很多，效率型指標(biāo)也就是財(cái)務(wù)指標(biāo)和生產(chǎn)指標(biāo)關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)的一些指標(biāo)。
　　3.利潤型的運(yùn)營目標(biāo)。“利潤型指標(biāo)就是把所有的費(fèi)用控制以及效率等各種各樣的因素串在一起，最后可以得出投資回報(bào)率。”董瑋表示。
　　二、關(guān)注執(zhí)行狀況
　　有了目標(biāo)，就要關(guān)注執(zhí)行的狀況。
　　對于增長型的指標(biāo)來說，由于目標(biāo)很明確，即3-5年將達(dá)到什么銷售收入，所以達(dá)成目標(biāo)的方法也比較容易衡量。“拿零售來說，如果是一家店，要提高每平方米的銷售收入，通過配貨、宣傳，以及品牌活動(dòng)等等，并且盡量讓每個(gè)店員在銷售上都做得很好。”董瑋說，這個(gè)目標(biāo)很好設(shè)立。
　　此外，增加銷售收入需要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，也就是多開店。找到新的增長點(diǎn)并反饋這些增長點(diǎn)，隨時(shí)調(diào)整方案。而有效的銷售收入的增長，需要將其控制在可以預(yù)測的范疇之內(nèi)。
　　“效率型的指標(biāo)一般是把雙刃劍。”董瑋舉例說，如果有一款產(chǎn)品的售謦率是100%，這就意味著如果還有人想要，但是我卻沒存貨了，作為一個(gè)生意人應(yīng)該知道這浪費(fèi)了潛在的銷售機(jī)會。
　　“為了保證公司有更好地發(fā)展，需要一定規(guī)模的、各種各樣產(chǎn)品的存貨。但是，這個(gè)度要好好把握。某些產(chǎn)品剛生產(chǎn)出來的時(shí)候價(jià)格高昂，過了幾個(gè)星期就變成打折貨，然后拉到商場頂樓的大賣場。”董瑋說，預(yù)估存貨量是一門學(xué)問，售謦率也不是越高越好，需要有個(gè)平衡點(diǎn)。
　　“我們經(jīng)常和負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)造部門研究，可是誰知道明年流行什么顏色？除了*7科技之外，你的品牌和當(dāng)下社會上發(fā)生的，能引起消費(fèi)者興趣的事情達(dá)到契合，才能達(dá)成銷售機(jī)會。存貨太多不行，太少也不行。”董瑋說，對于消費(fèi)者來說，一個(gè)你總是可以走到商場頂樓大賣場買的牌子，你以后不會走下來買它的正價(jià)產(chǎn)品的。
　　此外，公司的財(cái)務(wù)控制也非常重要?，F(xiàn)金應(yīng)該控制在多少才合適，需要看每家企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。“如果利潤率非常高的企業(yè)，但是找不到成長點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候作為股東，可能在極高利潤的時(shí)候撤資，因?yàn)榭床坏焦镜那熬埃蓶|的回報(bào)是針對所有市場、所有投資者對公司將來盈利的預(yù)測，不是近期的。”董瑋認(rèn)為，這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該趁著利潤高，引來更多的投資，通過這些投資去擴(kuò)展更多的利潤增長點(diǎn)。
　　對于利潤型的目標(biāo)，怎么去做業(yè)績管理也很重要。“不要跟老板說這個(gè)季度本來應(yīng)該凈利潤30%，但是現(xiàn)在只有29%，因?yàn)榍宓袅撕芏嗟膸齑?，產(chǎn)生了額外的費(fèi)用，或者給很多員工加了工資，這些都不是理由，而是應(yīng)該提前考慮到這些因素。”董瑋說。
　　最后，很重要的一方面是公司的績效管理制度的制定應(yīng)該盡量完善。在不斷完善公司制度的同時(shí)，要不斷完善財(cái)務(wù)人員自身的素質(zhì)。
　　
　　　　
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