績效管理的目的是充分利用有限資源?；貓蟮膬r值有很多種，所有者的回報、員工滿意度、外部的債務(wù)人或各大銀行相關(guān)人的滿意度、上下游企業(yè)級合作伙伴的滿意度、社會責(zé)任等等。一般來說，有關(guān)投資者回報的運營目標(biāo)可分為三類。
　　*9類是增長型的目標(biāo)，也是所有的運營目標(biāo)的起點和其他目標(biāo)的關(guān)鍵。增長型目標(biāo)的關(guān)鍵是可持續(xù)性、可追蹤性，它決定資源、時間、人力往哪個方向投入。
　　第二類是效率型的目標(biāo)，也就是怎樣用同等的資源去創(chuàng)造*5的財富，用同等的財富去創(chuàng)造資源，在生產(chǎn)型企業(yè)和零售業(yè)應(yīng)用很多，比如評效、資金周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流等等。它需要通過制定一連串的KPI來追蹤和觀察，是和生意指標(biāo)關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)的指標(biāo)。
　　第三類是利潤型的目標(biāo)。它把所有的費用控制以及效率等各種各樣因素串在一起。對于上市公司來說可能市盈率的形式出現(xiàn)，也可能是公司自行測算的投資回報率。
　　有了這三大指標(biāo)還必須通過管理*5程度地去衡量執(zhí)行狀況。
　　增長型的指標(biāo)，以銷售收入為例，要把運營目標(biāo)細(xì)化為可以追蹤的績效管理，或者KPI管理的過程?？傆嫸跃褪莾牲c，*9找到真正的增長點在哪里，第二知道在這個增長點的增長是否有效。比如在尋找增長點方面，同樣的一家單店，要提高每平米的銷售收入，就要通過配貨、宣傳、品牌活動等等，也就意味著要把銷售收入歸因到單店需要的行為甚至每個店員身上。擴(kuò)張業(yè)務(wù)時指標(biāo)需要再細(xì)化，明確指標(biāo)到底指的是什么，是開店指標(biāo)、明年裝修店的指標(biāo)，還是明年走電商途徑的指標(biāo)、走那條電商途徑的指標(biāo)等等，反饋新增長點到底怎么來的，尋找最有價值的路徑。
　　效率型的指標(biāo)則是把雙刃劍，也有很多挑戰(zhàn)，比如估算存貨和財務(wù)控制。
　　售謦率如果達(dá)到100%不是好事，這說明有人有購買需求，卻因為供應(yīng)商沒有庫存買不到了，浪費了潛在的銷售機(jī)會。如果只有50%，就是過了幾個星期就只能拉到商場頂樓打折促銷了，這樣更不好。一個總是在商場頂樓賣的牌子，顧客不會再買它的正價商品。
　　另一點是財務(wù)的控制，現(xiàn)金量到底該有多少才好？要看每家企業(yè)的狀態(tài)。如果一家利潤率非常高的企業(yè)，但是找不到成長點，股東就可能在極高利潤的時候撤資，因為看不到預(yù)期的盈利。這個時候就應(yīng)該用利潤引來更多的投資，開發(fā)將來的增長點。如果企業(yè)短期內(nèi)有銷售收入和市值，但是現(xiàn)在不賺錢，就該用資金去鼓勵，短期內(nèi)增強(qiáng)你的企業(yè)。
　　利潤型的指標(biāo)，必須追蹤它的來源。
　　比如，這個月的凈利率目標(biāo)本來是30%，但是為什么只達(dá)到29%。是因為要追這個月的單打了折扣？前幾期的后滯？大量清理庫存？產(chǎn)生額外費用？還是人力成本的增加？這些原因需要明確。
　　另外，KPI的制定要盡量完善。就像評價一個人健康與否，不可能只有身高、體重，還有血壓、血糖。無論任何指標(biāo)都沒法替代我們專業(yè)人員的感覺，這就是最有價值的地方。用KPI去看待問題，會慢慢培養(yǎng)自己作為職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和專業(yè)敏感度。
　　
　　　　
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