我們要考慮的——學(xué)習(xí)路徑，也就是什么先學(xué)，什么后學(xué)，哪個階段這些模塊都要學(xué)到什么水平、級別，這也要好好思考下。
資深HR經(jīng)驗總結(jié)：如何成為一名人力大咖？規(guī)劃學(xué)習(xí)路徑？
想進入HR的，對自己的學(xué)習(xí)規(guī)劃更要做的專業(yè)一些。以下有幾點初步建議吧；
1、先專再廣：
（1）做專，從工作價值的角度來看：
比如先做一個模塊，熟悉或精通后再發(fā)展涉足其他模塊。不然樣樣稀松、樣樣不精。因為人才的價值不在于懂得有多少，不在于萬金油，而在于你的能力的不可替代性有多大。
有人會說，那HRBP也不是定位成一個模塊啊，怎么做專呢？
首先，HRBP本身角色定位確實不是在單一模塊，是基于業(yè)務(wù)洞察，提供并推動執(zhí)行HR解決方案以支撐業(yè)務(wù)，但是你仔細分析就會發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的人力資源管理不可能在一個階段所有都是重點，那就沒有重點。
同理，其HRBP也是有方向，有工作重心的。
不同企業(yè)、不同階段，其HRBP工作重心要求也不一樣，有的是搭建團隊，招聘是重點，有的是激勵，有的是發(fā)展。
第二，對于HRBP這種崗位，至少要個幾年經(jīng)驗再去做。
若剛畢業(yè)就給個HRBP崗，那說明這個企業(yè)對BP的理解還不到位，也正因為如此，很多BP抱怨，看似光鮮的三支柱title，做的卻像個業(yè)務(wù)部門保姆一樣的活——打雜。
所以不是BP角色設(shè)置有問題，而是我們在匹配BP人選時有問題。
第三，說先做專，未必非得按六大模塊來劃分。
比如對于HRBP而言，在某個行業(yè)上有自己業(yè)務(wù)積累專長，在某個企業(yè)階段上遇到的問題（比如告訴發(fā)展的企業(yè)快速搭建團隊與文化融入問題）有自己積累的經(jīng)驗，這都是可以作為一個專精模塊積累。
（2）做專，從學(xué)習(xí)方法的角度來看：
我們看學(xué)籃球，教練會先讓你學(xué)習(xí)拍球基本功，學(xué)習(xí)武術(shù)，老師會先讓教扎馬步。
學(xué)習(xí)一個復(fù)雜的技術(shù)動作，教練會讓你把每個動作分解開來，每個細節(jié)熟悉了之后再做整體動作。
人類的學(xué)習(xí)習(xí)慣、學(xué)習(xí)方法就是如此。
而后廣的目的是讓你在打好專精的基礎(chǔ)上，為進一步職業(yè)發(fā)展做鋪墊，做HR全盤需要熟悉多個模塊，這就不用說了，即使你后面走專業(yè)路線，也要謹(jǐn)記，專家的專精能力，不單單在于深。
另一個重要方面需要對相關(guān)模塊也有所涉及，你跳出圈外去學(xué)習(xí)之后，會發(fā)現(xiàn)對你本身的專精領(lǐng)域有更深入的理解和造詣。
舉個例子：比如做電子硬件開發(fā)的，了解軟件之后，做專家，他會更深入的理解硬件如何和軟件契合，不做專家，他做IT系統(tǒng)架構(gòu)師，他也更需要對軟件、硬件各個模塊都有所了解。
再舉例：對于做科技型企業(yè)大客戶銷售的，比如華為，即使他想往銷售專精發(fā)展，有研發(fā)經(jīng)驗的，對他銷售發(fā)展的道路會助推很多，他能從技術(shù)角度和客戶溝通，去深度理解客戶需求，再加上他本身的人際技能、溝通技能、銷售技能等，他會做個更強的銷售專家。
2、一專多能：
（1）為什么要一專多能：
一專就是要有自己的核心競爭力，而多能就是其他模塊、領(lǐng)域也要有所熟悉。
這是因為，你看現(xiàn)代企業(yè)的工作環(huán)境是復(fù)雜的，我們強調(diào)的不是專業(yè)，而是解決問題的能力。
這也是為什么一個好的HR負責(zé)人、一個有專業(yè)深入技能的HRBP，一個懂業(yè)務(wù)與推行落地的COE都很難求。
專業(yè)和解決問題需要的能力有相通的部分，但專業(yè)不等同解決問題。
而解決問題的能力就需要有綜合技能，所以我們要一專多能。
（2）怎么一專多能：
我們前面提到一專，這個好理解，又說多能，難道又要樣樣都涉及，樣樣都稀松嗎？不是說這樣沒價值嗎？
多能的核心是圍繞一專做自身技能的相關(guān)多元化發(fā)展。
我們提到企業(yè)以解決HR管理問題為導(dǎo)向，我們就要圍繞企業(yè)的HR需求、管理問題做技能的相關(guān)多元化拓展。
比如你是做績效的，就拓展薪酬模塊，通過績效、薪酬形成對員工激勵問題的理解和積累。
做人才發(fā)展的，可以把人才測評、任職資格、課程開發(fā)、授課、教練技術(shù)、培訓(xùn)資源整合等等工作做相關(guān)多元化學(xué)習(xí)。
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