人力資源傳統(tǒng)六大模塊，其中常用的是“招、用、育、留”，其中任何一塊都老值錢了！
未來最吃香的HR四大模塊，這篇文章講透了
首席人事官：HR四大模塊，每項價值10萬，全掌握年薪百萬
【一、招聘】招聘分離：解決HR的引人痛點
招聘做的差的企業(yè)，人力資源大部分精力用在了招人上，且很多崗位還是一線工招聘。簡潔概之：被動招聘、缺口難補、惡性循環(huán)、HR毫無尊嚴。招聘做的好的企業(yè)，人力資源大部分精力用在了人才規(guī)劃上，且儲備了很多優(yōu)秀候選人。簡潔概之：主動儲備、沒有缺口、業(yè)績穩(wěn)定、HR逍遙快活。
?解決策略：
①筑巢引鳳
人力資源部門不是用來招聘的，而是通過人才規(guī)劃與環(huán)境機制引蜂招蝶的，這點大部分企業(yè)都無意識，更難談做到；
②招聘分離
招聘中面臨“蠻不講理的用人部門”，用人部門個性化的苛刻要求，導致候選人落選，給人事部門帶來“不可能完成的任務”。通過人事部門按照崗位要求，完成一定比例的候選人物色，只負責符合要求的數(shù)量，結果由用人部門負責。
【二、用人】新人孕育：建立全周期輔導機制
人才引進只是人才價值發(fā)揮的第一步，很多優(yōu)秀候選人因在用的環(huán)節(jié)上出了問題而導致失敗，帶來了很大的機會成本。因此，如何用人也是一項重要的能力（體系）。人生地不熟的新人，在初期是個弱勢群體，需要公司特別是人事部門給予輔導，新人孕育是用人首要并要落實行動上（高管也是新人）
?解決策略：
①三個月熟悉期：沒有業(yè)績要求，但有考核與磨合要求，如對公司的理解與認可？不認可或不理解公司，選擇終止合作。
②六個月切入期：逐步開展工作，但沒有嚴格考核結果，只需要做到業(yè)績基本達標。若連基本業(yè)績都達不到，且預期也較差，選擇終止合作。
③12個月獨立期：一年后要能夠獨立開展工作，并展示出較為優(yōu)秀的業(yè)績行為或目標。
④全過程管理輔導：建立以人力資源負責人為主導的經理人輔導機制，若公司沒有CHO，就有人事系統(tǒng)組織老板及顧問對經理人進行定期輔導，此為“扶上馬送一程”。
【三、育人】人才育成：建立項目式學習組織
培訓在人力資源管理中看似門檻低，實際是越做越難。一方面，培訓不是主業(yè)務，很難受到業(yè)務經理重視；另一方面，育人周期過長，短期難以出效果，且沒有特別好的方式。從企業(yè)長遠發(fā)展來看，大部分人員都是來自內部培育，且最具有穩(wěn)定性和匹配度，如富士康的課級干部約1萬人，其中一半來自一線員工約10年的培訓，一半來自大學生約5年的培訓。正是這些自己培育的干部支持了富士康1.2萬億的產值及百萬人的高效執(zhí)行隊伍，試想，如果都是外招，基本可以肯定，富士康發(fā)展會受挫，如松下幸之助所言：我們是培養(yǎng)人，順便造點產品。
?解決策略：
①建立公司職系分類，根據職系類別設定培訓方向
②依據管理層級設定培訓課程，實施針對性項目開發(fā)
③實施“學分制＋班級自我管理制＋課題解決答辯”
④一般可設為：課長學習班、執(zhí)行長培訓班、工匠兵學習班等
【四、留人】價值創(chuàng)造：超出期望才是激勵
HR通過各種渠道獲取很多人，很多很多人選出一部分候選人，很多很多候選人選出部分面試者，以此類推，極個別人或一個人勝出。這位人士歷經生存期，終于進入工作狀態(tài)，但才剛剛為公司掙回自己薪水的錢，就要離開，這不是花費五年結果的果樹，跑到人家地里了嗎？
?解決策略：
①請記?。撼銎谕?、才是激勵，你不激勵就會被其他公司激勵，撿了你的便宜
②普通薪酬激勵＜股權激勵＜超額獎金激勵＜合伙人期股激勵（詳情后文分享）
【總結】
①每個某塊都可以單獨設立管理崗，從主管到經理及總監(jiān)，薪水10萬起步，平均在30萬，上限可過60萬。
②如果能夠全部掌握，就是大企業(yè)優(yōu)秀HRD或副總裁，薪水百萬是常態(tài)，不給不干。