本文節(jié)選自《世界500強CFO的財務(wù)管理筆記》，作者鄭永強
　　美邦服飾的存貨危局
　　中國是世界上*5的服裝消費國，同時也是世界*5的服裝生產(chǎn)國。中國服裝產(chǎn)業(yè)在2009年全球金融危機后呈現(xiàn)出了全新的格局，許多國家的時尚品牌都將中國視作*2成長潛力的市場，紛紛加大了對中國市場的投入，使得國內(nèi)服裝市場競爭日趨激烈。在國際大牌進(jìn)駐中國之初，國內(nèi)服裝企業(yè)之間主要還是停留在低層面的價格和款式的競爭上，實體批發(fā)市場是主要的流通渠道，而設(shè)計能力和營銷能力全面落后于以ZARA、H&M、C&A和GAP為代表的國際“快時尚”品牌。
　　“快時尚”模式是中國服裝公司在過去幾年最熱衷學(xué)習(xí)的方向，該模式由ZARA創(chuàng)造，以快速上新，價格親民和緊貼潮流為特點。美特斯邦威是ZARA在中國最忠實的學(xué)生，不過在過去的幾年里卻未能像ZARA一樣取得輝煌成績，反而陷入深深的存貨危局。

 
　　美邦的危機始于2011年。根據(jù)2011年的半年報，公司營業(yè)收入同比增長49%，凈利潤同比增長883%，不過財報上高達(dá)28.90億元的存貨引起了市場的關(guān)注。2010年同期存貨金額僅9.03億元，這意味著美邦服飾存貨同比增長了220%。此外存貨占凈資產(chǎn)的比重高達(dá)90%，而行業(yè)平均水平僅20%左右。龐大的存貨不僅會隨著時間的推移造成價值下跌，同時也會直接影響企業(yè)的資金鏈。這使得美特斯邦威不得不通過長期打折來清理庫存，結(jié)果是直接侵蝕了企業(yè)的毛利率水平。
　　雖然公司把存貨高企歸咎于天氣原因，但事實上美邦服飾在2010年已顯示出較高的存貨增長。公司2010年存貨同比增183%達(dá)25.48億元人民幣，存貨占凈資產(chǎn)的比重也高達(dá)77%，高庫存使當(dāng)年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-10.54億元，同比降223.03%。
　　事實上，不止美特斯邦威，特步、李寧、安踏、佐丹奴等等國內(nèi)知名服裝企業(yè)也存在類似問題。高庫存已成為懸在這些國內(nèi)服裝大佬們頭上的達(dá)摩克利斯之劍，只有想辦法把庫存清掉才能在面臨國外大牌沖擊和國內(nèi)電商渠道崛起的雙重夾擊下獲得生存下來的機會。
　　“快時尚”快在哪里？
　　以ZARA為代表的國際快時尚品牌成功的關(guān)鍵在于靈敏的供應(yīng)鏈管理。相比于國內(nèi)普通服裝企業(yè)6個月的，以及國際高端名牌3個月左右的上架周期，ZARA的服裝從設(shè)計到上架出售僅為12天左右，最短的甚至只需一周，這個速度甚至讓同行H&M的21天都相形見絀。就是這短短的12天使ZARA可以迅速地提升資金運用效率，從而秒殺競爭對手成為全球服裝行業(yè)的No.1。ZARA櫥窗每20天換一次新款式，門店一星期訂購兩次新貨，物流系統(tǒng)每小時可以向全球78個國家的2000多家門店發(fā)出6萬件衣服。強大的快時尚系統(tǒng)令ZARA全球門店平效（一個年度內(nèi)平均每平方米的銷售金額）達(dá)到4719歐元,是國內(nèi)服裝企業(yè)平效的4倍左右。

 
　　連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。ZARA不會讓產(chǎn)品在連鎖店里呆上超過2周，因為公司每個季節(jié)開始時只會按最低數(shù)量生產(chǎn)產(chǎn)品，一旦出現(xiàn)新的需求則組織供應(yīng)鏈迅速生產(chǎn)新品。一般的服裝企業(yè)季度末可能會存下下個季度出貨亮的50%左右的產(chǎn)品，但ZARA最多只會存20%，其他則通過更準(zhǔn)確地預(yù)測市場需求和潮流走向來迅速反應(yīng)到供應(yīng)鏈上來。此外，如果連鎖店里有產(chǎn)品超過2-3周時間還沒賣出，則會被送到其他連鎖店，從而將店鋪過時產(chǎn)品的占比控制在10%左右。通過這種方法，連鎖店產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁，某些款式一旦錯過就不會第二次出現(xiàn)在貨架上，顧客也必須判斷是否立即購買這些當(dāng)季款式防止后悔。通過有效地存貨管理，ZARA每種款式都只有極低的存貨，季末打折的產(chǎn)品也很少，并且折扣率可以控制在85折，而非行業(yè)平均的6-7折。

 
　　數(shù)據(jù)來源：公司報告
　　美邦服飾的問題出在哪個環(huán)節(jié)？
　　“快時尚”的根基是在壓縮供應(yīng)鏈周期的前提下保持較低的庫存，以此來提升存貨周轉(zhuǎn)率。通常一年有四個季節(jié)，每個季節(jié)服飾的需求都是不同的。美邦服飾存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在150-170天左右，即一年只能滿足“傳統(tǒng)的兩季”的當(dāng)季市場服裝需求，另外兩季則需要通過企業(yè)建立需求模型進(jìn)行預(yù)測，而一旦出現(xiàn)了預(yù)測模型無法控制的狀況出現(xiàn)，比如涼夏、暖冬，就非常容易出現(xiàn)存貨積壓。
　　在美國有一種很有趣的期貨，叫天氣期貨，即投資者可以通過購買期貨合約來防止極端天氣情況出現(xiàn)，而天氣期貨的一個最主要的投資者就是羽絨服生產(chǎn)企業(yè)，因為一旦出現(xiàn)暖冬就會發(fā)生羽絨服滯銷的狀況。美特斯邦威遇到的存貨危機中也有天氣情況超出預(yù)期有很大關(guān)系，不過本質(zhì)上仍是沒有真正將產(chǎn)品設(shè)計到上架的周期以及零售終端存貨管理做到極致。
　　美特斯邦威模仿ZARA起家，曾被視為中國最接近“快時尚”的公司。通過將生產(chǎn)進(jìn)行外包，美邦服飾建立起了一種“虛擬運營”的模式，這相對于傳統(tǒng)服裝企業(yè)受自有工廠束縛的供應(yīng)鏈模式而言，無疑是一個飛躍，可以有效縮短訂貨環(huán)節(jié)的周期，從而提升供貨效率。美邦服飾的供應(yīng)鏈速度無疑相對傳統(tǒng)同行建立起了優(yōu)勢，但一味比拼供應(yīng)鏈周期的結(jié)果是公司忽視了銷貨速度。產(chǎn)品生產(chǎn)周期短了，銷量無法上去，就意味著大量的庫存積壓。這也是其它中國模仿者的硬傷。他們往往鐘情于比拼供應(yīng)鏈速度來控制成本，并獲得更有利的價格，卻忘了將生產(chǎn)出來的存貨都賣出去才能為企業(yè)帶來真正的利潤。原因是中國的“快時尚”追隨者們在生產(chǎn)和銷貨渠道開發(fā)上模仿地更像，卻弱于品牌營銷和服飾設(shè)計。
 
　　2009年的全球經(jīng)濟(jì)危機使得國內(nèi)服裝行業(yè)受到了重創(chuàng)，服裝賣場之間的競爭非常激烈，品牌之間的價格戰(zhàn)也越發(fā)頻繁。隨著上游訂單壓力越來越大，代理商庫存越積越多，只能通過打折促銷來降低銷售環(huán)節(jié)的風(fēng)險，從而使得代理商利潤變薄，帶來的結(jié)果是不敢大量進(jìn)貨。零售終端的大量庫存滯銷會使零售終端回款周期變長，從而導(dǎo)致資金鏈斷裂，關(guān)店倒閉不可避免。
　　在這種背景下美邦服飾與加盟商之間也出現(xiàn)了裂痕，因為以虛擬運營為特色的美邦服飾上市后與許多加盟商簽訂了長期的經(jīng)營合同，要求代理商每年有25%左右的增長，否則就將加盟商踢出局，并對加盟商訂貨指標(biāo)有強硬限制。由于與加盟商缺乏溝通，許多新的時尚嘗試得不到加盟商認(rèn)同，致使原本很有噱頭的主打設(shè)計風(fēng)格無法順利引導(dǎo)市場。除此之外，美邦服飾在自建的直營店與加盟商之間的資源分配有了傾向，直營店的折扣通常給到5到6折，而加盟商只給8折加8%的金額補貼。由于加盟商無法準(zhǔn)確判斷訂貨量，且無法獲得滿意的促銷折扣，惡性循環(huán)就產(chǎn)生了，加盟商的存貨越積越多，難以消化。此外，公司為擺脫低端形象，在2011年大力發(fā)展的與ZARA和H&M等巨頭競爭的ME&CITY品牌由于時間倉促，沒有很好地從產(chǎn)品定位和渠道推廣上作很好的規(guī)劃，結(jié)果處于虧損狀態(tài)。
　　數(shù)據(jù)來源：公司報告
　　“不走尋常路”，就像公司的廣告語一樣，美特斯邦威希望通過模仿ZARA的模式在中國服裝行業(yè)走出一條獨樹一幟的道路，樹立起“快時尚”的領(lǐng)導(dǎo)者形象，卻因未能學(xué)好庫存管理這一關(guān)而馬失前蹄。究其原因，與許多國內(nèi)近十年崛起的本土名牌一樣，缺乏品牌營銷和渠道管理的能力使得市場競爭僅局限在供貨速度和價格的比拼上，結(jié)果只能在低端市場上窩里斗，無法在中高端市場上與洋品牌競爭。
　　
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