在財務若干的工作中，財務分析與報告是財務部門最重要的工作，也是財務成果有效性的重要體現(xiàn)。充分了解財務分析報告中常見的幾大問題，將對財務工作非常有幫助。
立足點不清，把報告寫成下對上的匯報
財務分析作為公司管理的工具，應立足于財務數(shù)據(jù)，揭示公司存在的問題，分析問題產(chǎn)生的原因，并提出有針對性的解決方案。
如果把財務分析演變成下級對上級的匯報，分析報告將會變味，分析問題會變成尋找客觀理由，解決問題會變成推諉責任。最終，管理工具會淪落為表功的道具。
機械套用模板，不考慮自己的實際是否與模板匹配
財務輸出模板化的理念現(xiàn)在已經(jīng)深入人心了。實現(xiàn)模板化有以下幾大優(yōu)勢：
①上級將意圖直接表明，下級無須猜測；
②交付格式統(tǒng)一，便于匯總；
③填報時直奔主題，省去下級的無效工作量；
④關注點明確，減少上級的無效閱讀。
簡單來說，就是把少數(shù)人思考的結果作為集體意識貫徹下去，讓大家都省點心。
目前，不少集團公司都會編制財務分析模板，下發(fā)給分子公司使用。但在使用的過程中卻存在這樣一個問題：一旦有了模板，分子公司的會計人員往往都是直接套用模板，而不考慮自己的實際是否與模板匹配。試想，模板是根據(jù)集團的共性設計的，但每個下屬公司都有自己的特色，如果在使用時不加變通，模板就成了膠柱鼓瑟了。
因此，模板化雖然有利于提升效率，但也需要會計人員在套用時加以分析，形成適合自己公司特色的模式。
把握不住重點，沒能揭示根本性問題
任何企業(yè)經(jīng)營中都會有最突出的問題，或者說是最根本的問題，如同企業(yè)的病灶。這一病灶又會引來諸多不良反應或其他疾病，但這些反應與疾病都是次要的。
成功的財務分析需要透過財務數(shù)據(jù)，找出企業(yè)最根本的問題。譬如，公司銷售收入下降，有研發(fā)設計的原因，有成本價格的原因，有質(zhì)量的原因，有廣告宣傳的原因，但根本的原因可能是研發(fā)和設計不夠貼近市場所需。而找到所有問題中的重點，就是財務分析最重要的目的。如果不能拿捏住根本性問題，所有的分析都將是膚淺的，甚至可能產(chǎn)生方向性誤導。
財務分析與業(yè)務實質(zhì)分離，風馬牛不相及
分析一旦揭示出了公司最根本的問題，就需要對此問題進行專項和深入的分析。
譬如，某公司的資金鏈緊張，主要原因可能是應收賬款過度膨脹造成的。揭示這一問題后，專項分析就應定位在如何限制新增應收賬款、如何清收前期應收賬款、如何制訂賒銷政策與進行客戶評級等。這樣娓娓道來，才能首尾呼應，讓分析報告富有邏輯性，也更能促進實際業(yè)務的發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)財融合。
要是揭示出的問題與專項分析風馬牛不相及，做出的財務分析必然會與業(yè)務實質(zhì)兩張皮。
數(shù)據(jù)分析不到位，分析報告看不出頭緒
財務分析報告中，我們經(jīng)常能看到此類話語，“公司利率下降了20%，主要因為收入下降了10%，管理費用增加了20%，銷售費用增加了15%”。這樣的數(shù)據(jù)羅列，實際上并不能稱為分析，因為我們看不出收入緣何而下降，費用因何而增高。
更合理的書寫方式如下：“因華南市場推廣受阻，xx產(chǎn)品銷量降低了30%，導致毛利減少xx萬元”，“因?qū)懽謽亲饨鹕蠞qxx萬元，導致管理費用增加了20%；華南市場廣告投入增加xx萬元，導致銷售費用增加了15%”。把數(shù)據(jù)背后的原因說出來，分析報告會更有實際效用。
財務分析粗枝大葉，無法量化
“因市場競爭加劇，公司收入出現(xiàn)大幅下降，利潤也因之降低。”這是典型的定性式描述。
如果財務分析不能做到量化，只是寬泛地講原因，分析結果的可信度要下降許多。大家都希望能做到分析量化，言之有據(jù)，應該承認，很多時候數(shù)據(jù)確實不易取得。有的是因為沒有積累，有的是因為核算顆粒度太粗放，有的是因為核算維度未涉及，有的是因為組織架構調(diào)整。
除了這些原因，還可能是因為我們對市場、對業(yè)務理解不透徹。量化分析不僅是財務核算精準的體現(xiàn)，也是財務人員深入理解業(yè)務的體現(xiàn)。
預測的準確性差，無法優(yōu)化公司資源配置
財務分析報告在結尾處往往要對全年的經(jīng)營指標結果進行預測。
預測準確與否，從某種程度上說也是檢驗財務分析效果的標尺。此前，談及華為的財務預測工作時，任正非曾說，預測是管理的靈魂。
財務對業(yè)務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。
任務令表述不清晰，改進措施空泛
對出現(xiàn)問題的原因分析清楚后，就需要提出解決思路了。如果能在分析報告中讓解決問題的思想落地，這等于把財務分析推進到了經(jīng)營分析的高度。
既然是期望解決問題，責任就要落實到人，要有明確的解決措施，要有完成任務的時間節(jié)點。
空洞的任務令諸如，“措施：加強市場推廣；責任人：銷售部全體”。
可執(zhí)行的任務令應做到措施就是行動方案，如“在當?shù)仉娨暸_投放xx分鐘的廣告，每月選擇一個萬人社區(qū)進行一次路演推廣”，責任人可以追責、可以負責，時間節(jié)點是考核的依據(jù)。
前后期任務令無閉環(huán)，喪失應有價值
財務分析應該是持續(xù)進行的，按月度或季度完成。
這就要求前后月度或季度的分析報告應相互呼應，特別是上一期的任務令在本期要有驗收，是否都完成了，為何有的沒有完成，未完成的本期是否需要繼續(xù)推動，這些都應該在報告中體現(xiàn)。
如果報告中對此不做要求，責任落實可能就是一句空話。如果財務分析不能改進工作，不能成為管理的工具，分析報告將成為會計人自說自話，而喪失應有的價值。
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