在中央巡視和行業(yè)寒冬加劇的雙重壓力之下，成立近60年的武漢鋼鐵(集團)公司(下稱“武鋼”)*9次如此清晰地將自己的沉疴頑疾曝露出來。
　　原董事長鄧崎琳落馬，外派職工做協(xié)警，與柳鋼10年“貌合神離”的重組正式結束，長達1.8萬字的巡視整改通報自爆家丑……自8月29日鄧崎琳被宣布落馬后，短短幾周之內，老央企武鋼新聞不斷，處在輿論風暴中。
　　許多人將之視為武鋼一個時代的結束，更多的人則希望武鋼能迎來一個新時代，因為它是中國鋼企的縮影。
　　武鋼的“老毛病”：大而不強，有領導以“鋼”謀私
　　鄧崎琳的落馬，讓公眾對這位執(zhí)掌武鋼達10年之久的董事長和武鋼的“鄧崎琳時代”開始審視。
　　首先被質疑的是鄧崎琳主導下武鋼以規(guī)模為上的快速擴張。
　　2011年鄧崎琳在接受媒體采訪時，曾自豪地說，“我們在5年里面，再造了一個武鋼”。據(jù)其介紹，自己剛接手武鋼時，公司的產(chǎn)能為900萬噸左右，不僅被老對手寶鋼(當時產(chǎn)能為3000多萬噸)、鞍鋼(當時產(chǎn)能為1500多萬噸)甩出一大截兒，就連曾經(jīng)的“小兄弟”萊鋼、濟鋼產(chǎn)能也有1000萬噸了。“在這種情況下，我們感到確實很迷茫。我們企業(yè)怎么辦？”鄧崎琳說，更讓人無法接受的，是武鋼內部和國資委[微博]官員提出的“被寶鋼兼并重組”的建議。
　　于是，武鋼掀起了一輪快速兼并重組的行動。2005年上半年，重組鄂鋼，下半年重組柳鋼，2007年后重組昆鋼，產(chǎn)能也隨之快速擴張。“它們進來后，我們就有3600萬、4000萬的產(chǎn)能了。寶鋼怎么兼并我，它已經(jīng)咬不動我了。”鄧崎琳曾表示，“十二五”期間武鋼的產(chǎn)能規(guī)模要達到6000萬噸。
　　有人稱，“鄧崎琳時代”的快速擴張只達到了避免“被兼并”的目的，并未扭轉“被超越”的目標。
　　2015年《財富》世界500強榜單中，中國有8家鋼企榜上有名，武鋼排名最后，寶鋼排名最前。2014年，寶鋼的營業(yè)收入為483.2億美元，武鋼為237.2億美元。
　　此外，鄧崎琳掌舵期間，武鋼集團核心子公司武鋼股份的盈利情況整體下滑。2012年其凈利潤跌至2.1億元的低谷，2014年有所回升(12.57億元)，但今年上半年實現(xiàn)凈利潤5.22億元，同比下滑9.81%。
　　除了公司發(fā)展上的痼疾外，今年2月開始的中央巡視以及此后的武鋼巡視整改通報，則將武鋼在內部管理上的問題一一揭露。
　　比如，選人用人不講規(guī)矩。個別領導干部搞團團伙伙，部分干部“帶病提拔”，影響惡劣。如武鋼股份原副總經(jīng)理孫文東2009年被審計發(fā)現(xiàn)嚴重問題后，仍被調到鄂鋼公司擔任總經(jīng)理，并推薦為湖北省人大代表。
　　比如，以“鋼”謀私，大肆斂財。巡視、整改期間，武鋼有42名領導報告有親屬圍繞武鋼做業(yè)務；清查項目2911個，發(fā)現(xiàn)問題項目836個，涉嫌暗箱操作、利益輸送、領導人員插手工程項目271個。
　　比如，違規(guī)決策，管理混亂，造成國有資產(chǎn)巨額損失。2010-2014年，公司68個重大項目中有41個沒有經(jīng)過集體決策，比例高達60%。武鋼巴西MMX項目決策過程中，存在先拍板后論證、后續(xù)風險沒有控制、境外投資管理制度缺乏等問題。
　　今年6月，中央巡視組向武鋼集團反饋專項巡視情況時，提出了四點意見建議，其中提到“特別要管好‘一把手’”。這個表述曾引發(fā)公眾無限的想象。鄧崎琳落馬后，在媒體的報道中，這些想象開始被一一“對號入座”。
　　武鋼的“鄧崎琳時代”已經(jīng)終結，但其間遺留下來的問題，對繼任者和武鋼來說，無疑是一個極大的挑戰(zhàn)。
        本文來源：中國經(jīng)濟周刊