以下則是高頓網(wǎng)校的小編在10月27日為您精心編輯的一篇業(yè)界評論：揭秘康師傅背后的魏氏兄弟——盛博，請認(rèn)真閱讀。
　　盡管人們對康師傅耳熟能詳，但對康師傅背后的老板——魏氏兄弟，卻知者寥寥。“就是這個味”，就是這個魏。
　　“康師傅”的創(chuàng)始人是臺灣魏氏四兄弟：魏應(yīng)州、魏應(yīng)交、魏應(yīng)充和魏應(yīng)行。四兄弟的父親魏德和1958年在臺灣彰化鄉(xiāng)村辦起了一個小油坊，起名“鼎新”。
　　1978年“鼎新”更名為“頂新”，也就是如今頂新國際集團(tuán)的前身。1978年，魏德和去世后，油坊由四兄弟接管。
　　由于在臺灣島內(nèi)的發(fā)展始終磕磕絆絆，魏氏兄弟決定赴大陸投資。1988年，四兄弟的老四魏應(yīng)行從香港轉(zhuǎn)道來到大陸。
　　那時他一個人也不認(rèn)識，一切都不熟悉。魏應(yīng)行在各省輾轉(zhuǎn)奔波，因為家族企業(yè)是油坊，他想在大陸開發(fā)食用油。
　　許多人可能還記得上世紀(jì)80年代末中央電視臺播出的一則廣告——“用頂好清香油，頂有面子”，這就是魏氏兄弟在大陸投資生產(chǎn)的一款精煉食用油“頂好清香油”。
　　但當(dāng)時大陸的消費水平低，根本還沒達(dá)到“要面子”的程度，魏家的買賣并不好，到1991年，魏應(yīng)行帶來的1.5億元新臺幣（在90年代初約合3300萬人民幣）幾乎全部賠光。
　　就在他準(zhǔn)備打道回府的時候，康師傅食品王國的開國功臣——方便面，以一個非常偶然的姿態(tài)從天而降。
　　一次出差，魏應(yīng)行因為不習(xí)慣火車上的飲食，就帶了臺灣產(chǎn)的方便面在車上吃，不料香味引來眾人旁觀，不時有人詢問哪里能買到這種方便面。
　　“大陸這么大，坐火車的人那么多，方便面的市場該有多大！”即使是后期加入康師傅的職員，也樂于繪聲繪色描述當(dāng)時魏應(yīng)行的興奮之情。
　　經(jīng)過市場調(diào)查后，魏氏兄弟發(fā)現(xiàn)大陸已經(jīng)有不少方便面企業(yè)，但是兩級分化非常嚴(yán)重：一邊是國內(nèi)廠家生產(chǎn)的廉價面，幾毛錢一袋，但質(zhì)量差；另一邊是進(jìn)口面，質(zhì)量好，但五六元一碗，這在90年代初人們可消費不起。品質(zhì)和價格適中的中端產(chǎn)品留有大片空白。
　　1992年8月，魏氏兄弟投資800萬美元成立天津頂益國際食品有限公司，生產(chǎn)方便面產(chǎn)品，他們?yōu)槠放七x了一個胖廚師形象，取名康師傅，意為健康加專業(yè)。
　　適合國人偏重口味喜歡的“紅燒”味道，1.98元一包的價格，以及全面鋪開的廣告攻勢，紅燒牛肉面迅速暢銷，公司門口甚至一度出現(xiàn)批發(fā)商排長隊進(jìn)貨的情景。“抓住了先機，就搶到了‘*9品牌’形象。”頂新集團(tuán)高層人士李家群總結(jié)說。
　　在集團(tuán)內(nèi)部，魏氏四兄弟依次被稱為大董、二董、三董、四董，對外則并稱“四位董事長”。
　　四人的具體分工是：大哥魏應(yīng)州負(fù)責(zé)戰(zhàn)屢決策和最終拍板；二哥魏應(yīng)交負(fù)責(zé)維護(hù)股東關(guān)系；三哥魏應(yīng)充主管財務(wù)；四弟魏應(yīng)行負(fù)責(zé)外聯(lián)和公關(guān)，包括與政府部門溝通。
　　老大魏應(yīng)州是家族中的靈魂人物，在兄弟中最有權(quán)威，具體事務(wù)多是老大拍板定局?？祹煾捣奖忝娲蜷_局面后，資金問題緊接而來。
　　股東們甚至魏應(yīng)州的弟弟們認(rèn)為應(yīng)該先鞏固天津周邊市場，等資金跟上以后再向全國擴(kuò)張，而魏應(yīng)州力排眾議，堅持向全國范圍打品牌、占市場，同時迅速擴(kuò)張生產(chǎn)線。
　　于是魏應(yīng)州一面在臺灣賒賬購設(shè)備、一面要求經(jīng)銷商先款后貨，同時督促弟弟們找錢。3年時間，康師傅完成了全國七大生產(chǎn)基地布局，擴(kuò)張速度令人眼花繚亂。到1998年以前，中國方便面市場一直是康師傅一家獨大。
　　魏應(yīng)州的激進(jìn)擴(kuò)張是把雙刃劍，即成就了康師傅，也給魏氏招致了財務(wù)隱患。1996年康師傅控股上市，募資1.57億美元，信心膨脹的魏應(yīng)州開始在臺灣尋找合適的投資標(biāo)的。
　　1997年，收集了味全五成股份的大炒家陳賢寶，說服魏家接手他持有的股份，當(dāng)時味全的股價不過30元新臺幣左右。
　　然而大炒家敢于先期吃進(jìn)籌碼，必有其特定的預(yù)謀。就在雙方洽談收購事宜的過程中，味全股價開始扶搖直上。
　　最終頂新以58元新臺幣的價格收購了超過三成的味全股份，斥資100億新臺幣，其中有30億來自銀行借款。
　　然而98年11月，味全股價突然斷崖式下跌，把魏氏從康師傅無與爭鋒的商業(yè)頂峰，扔進(jìn)了財務(wù)危機的冷酷谷底。
　　高價收購味全，加上前期各種擴(kuò)張累積的負(fù)擔(dān)，使魏家元氣大傷，不得不尋求引入外部資金。
　　1999年頂新向日本三洋食品出售康師傅股權(quán)，雙方呈現(xiàn)33.1889%的對等持股，頂新因此獲得了1.4億美元的救命錢。這就是2013年抵制日資時、康師傅被指有日資背景的前因后果。
　　頂新與三洋食品保持了多年的對等持股，直到2007年12月頂新增持了原由世訊投資持有的1.9億股康師傅股票，持股比例增加到36.5886%，才略高于三洋食品。
　　魏應(yīng)州將98年這次財務(wù)危機表述為“空前的內(nèi)憂外患”。他從不掩飾自己的失誤，關(guān)于這段經(jīng)歷，他曾用非常嚴(yán)厲的措辭認(rèn)真反思，“這是人禍，不是天災(zāi)”“沒經(jīng)驗，少年得志”“如果這次倒下，銀行又討債，三代子孫也還不清”。
　　也就是在1998年，頂新的老對手統(tǒng)一集團(tuán)擴(kuò)大了對中國大陸的投資，從此中國方便面市場不再是康師傅一家獨大，而成了兩家分庭抗禮。
　　后來魏應(yīng)州把頂新集團(tuán)董事長的位置交給二弟魏應(yīng)交、自己只擔(dān)任康師傅控股的董事長，也有思過之意。
　　老二魏應(yīng)交，是家族中“跑外”業(yè)務(wù)的高手。業(yè)務(wù)能力強，善于經(jīng)營與溝通，在家族赴大陸的投資過程中，找錢，維護(hù)股東關(guān)系，他有卓越的貢獻(xiàn)。在接受大哥辭任的頂新集團(tuán)董事長職務(wù)后，對外發(fā)言也是他的職責(zé)。
　　1998年9月，魏應(yīng)交在上海創(chuàng)辦了*9家樂購賣場，這是他在康師傅業(yè)務(wù)之外的獨立作品。*9家樂購*9年就開始盈利，這業(yè)內(nèi)引起小小的轟動。
　　到了2003年，樂購板塊營業(yè)額已達(dá)50億元人人民幣。2004年，中國政府取消外商投資的諸多限制后，英國TESCO開始尋求進(jìn)入中國市場，魏氏的樂購成了他們的目標(biāo)。
　　2004年，TESCO以1.4億英鎊買下樂購50%股權(quán)，2006年12月，TESCO再以1.8億英鎊增持樂購至90%，兩次交易，頂新合計套現(xiàn)3.2億英鎊（約合50億元人民幣）。
　　脫身樂購之后，魏應(yīng)交再起房地產(chǎn)行業(yè)。2008年金融風(fēng)暴呼嘯而來，曾在97年亞洲金融危機中吃夠苦頭的魏家大力倡導(dǎo)“現(xiàn)金為王”，于是2009年經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇曙光初現(xiàn)的時候，滿手現(xiàn)金的魏氏開始尋覓廉價地產(chǎn)。
　　2009年6月，魏氏注冊了私人公司“頂基開發(fā)”，專事房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，魏應(yīng)交任董事長。
　　當(dāng)年7月，頂新以37.35億新臺幣，拿下臺北101大樓19.55%股份，成為這座當(dāng)時的全球*9高樓的*5股東，后來又兩次增持，至持股37%。
　　老三魏應(yīng)充，最為低調(diào)，擅長財務(wù)管理。從商之外，他熱衷慈善事業(yè)，早在1986年，就積極參與臺灣當(dāng)?shù)刂拇壬茩C頭——慈濟(jì)的活動。
　　在慈濟(jì)，同道中人稱呼他為“魏師兄”。關(guān)于濟(jì)世救人和經(jīng)商的關(guān)系，魏應(yīng)充認(rèn)為：“企業(yè)家與一般商人的分頁，不在于規(guī)模大小，而在與對經(jīng)營所持的價值視野。我只是很單純的想幫助人，然后把這種歡喜分享給更多的人。”
　　魏應(yīng)充是味全食品的董事長，在魏家的主導(dǎo)下，味全逐漸扭虧為盈。2008年是金融危機之年，也是頂新收購味全資產(chǎn)滿10年。
　　這一年味全營業(yè)收入達(dá)到115億新臺幣，比上年增長6%；凈利潤5.27億新臺幣，增長0.76億。味全不但在金融危機中逆勢增長，并且使業(yè)績達(dá)到了味全的歷史新高。
　　老四魏應(yīng)行，自稱在四兄弟中屬于比較“調(diào)皮”的一個，喜歡做一些創(chuàng)新性的工作。到大陸試水投資，找到方便面生意的靈感，回臺灣尋找投資標(biāo)的，凡此種種，他都是“先鋒官”。魏應(yīng)行交友甚廣，維護(hù)與外界關(guān)系尤其是政府關(guān)系方面，他被賦予重任。
　　魏應(yīng)行主管頂新旗下便利店、連鎖事業(yè)群，包括德克士、全家等等。頂新在1996年收購德克士，最初因為擴(kuò)張之心急切，在各地盲目開店，致使1998年德克士各地分公司中三分之一虧損。
　　1999年以后，德克士調(diào)整戰(zhàn)略，決定避開肯德基麥當(dāng)勞的鋒芒，主推二三線城市，同時開放加盟，最終慢慢站穩(wěn)腳跟，到目前，德克士在內(nèi)地的門店數(shù)量達(dá)2200家，超越麥當(dāng)勞，僅次于肯德基。
　　四兄弟雖然有各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊，但在分工的同時卻并未“分家”，四人所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊每年的收入全部集中到家族的基金中，四對夫婦再按照均等的權(quán)益領(lǐng)取自己那份。
　　對于“分工不分家”，四董魏應(yīng)行解釋為“大哥無私的領(lǐng)導(dǎo)，其他三兄弟緊密團(tuán)結(jié)在以大哥為核心的“黨中央”周圍……
　　不能讓其中一個沒活干，相互分工、分行業(yè)，但核心是不分家。同時，我們不管做什么工作，賺的錢要盡量交回家里的基金，叫做‘小人民公社’”。”
　　在魏氏兄弟的下一代當(dāng)眾，由于年齡原因，老大魏應(yīng)州的三個兒子*8被賦予了接管生意的責(zé)任。
　　三個兒子：魏宏明、魏宏帆、魏宏丞，除次子魏宏帆選擇自己創(chuàng)業(yè)外，另外兩人進(jìn)入康師傅控股學(xué)習(xí)。魏應(yīng)州對接班人的原則是：“扶上馬，再送一程”。
　　他計劃先把兒子扶上副董事長的位置，自己仍以董事長“監(jiān)政”，然后過渡幾年，在自己65歲時徹底交棒。同時，按照魏家一貫的原則，魏應(yīng)州要求兒媳不能介入家族企業(yè)經(jīng)營。

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