《企業(yè)觀察報(bào)》記者 簡(jiǎn)文超
　　2010年年初，在業(yè)界的一片唏噓中，有著“日本民族的驕傲”之稱的日本航空公司(以下簡(jiǎn)稱日航)申請(qǐng)破產(chǎn)。然而，僅僅兩年零八個(gè)月之后，日航又成功V形復(fù)蘇、重新上市。
　　讓日航絕地重生、全面革新日航企業(yè)文化、重塑日航上下精神面貌的，是有日本“經(jīng)營(yíng)之神”之稱的稻盛和夫。
　　稻盛和夫主政僅僅一年，日航就創(chuàng)造了其60年歷史上*6的盈利紀(jì)錄——1884億日元，這個(gè)利潤(rùn)數(shù)字在當(dāng)年全世界航空公司中獨(dú)占鰲頭，遙遙領(lǐng)先其他726家航空公司。
　　稻盛和夫如何在如此短的時(shí)間之內(nèi)，使近乎強(qiáng)弩之末的日航從一個(gè)虧損508億日元的破產(chǎn)企業(yè)搖身變?yōu)檫B連刷新*6收益紀(jì)錄的世界一流航空公司?他如何在業(yè)界同仁們的擔(dān)憂和猜測(cè)中，大刀闊斧改革、妙手回春，導(dǎo)演了一場(chǎng)震驚業(yè)界的日航重生大戲?
　　在《日航重生》一書(shū)中，作者引頭麻實(shí)試圖通過(guò)對(duì)稻盛和夫以及日航員工的采訪，找到日航重生的秘密。引頭麻實(shí)是日本知名智囊機(jī)構(gòu)大和總研有限公司董事，他希望日航重組的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芙o后來(lái)者提供借鑒。
　　“重組破產(chǎn)的企業(yè)談何容易，重組日航這樣龐大的企業(yè)更是困難重重，因此，找出日航浴火重生的真正原因，將會(huì)為今后的企業(yè)重組帶來(lái)巨大的幫助。正是基于這個(gè)原因，我編寫(xiě)了這本書(shū)。”
　　領(lǐng)導(dǎo)人教育
　　破產(chǎn)導(dǎo)致日航內(nèi)部員工的價(jià)值觀和行為規(guī)范完全崩潰。在危機(jī)中上任的稻盛和夫，首先做的便是構(gòu)建日航全新的企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)理念。
　　破產(chǎn)之前，日航內(nèi)部實(shí)行的是分層培訓(xùn)且都是聘請(qǐng)外界的著名講師來(lái)授課，培訓(xùn)的內(nèi)容并不是日航的企業(yè)文化，而是一些經(jīng)營(yíng)方面的普遍問(wèn)題，這無(wú)形中讓日航本身的企業(yè)文化“靠邊站”。
　　稻盛和夫決定：打破這種惡習(xí)，無(wú)論如何也要堅(jiān)持“自家”的教育而不是依賴外界。終于，2010年6月，日航開(kāi)始了重塑企業(yè)文化的*9步：領(lǐng)導(dǎo)人教育。
　　為什么要實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)人教育，稻盛和夫的想法是：這樣的培訓(xùn)，能讓每一位奮斗在最前線的員工都能深入了解公司的企業(yè)哲學(xué)，并以此作為自己的行為準(zhǔn)則，在他看來(lái)，這才是*9位的。
　　“我一上任就強(qiáng)烈感覺(jué)到必須改變?nèi)蘸教貏e是領(lǐng)導(dǎo)層的官僚體制。同時(shí)我意識(shí)到，雖然日航各部門(mén)都有不少優(yōu)秀的員工，但公司總部和下面各個(gè)部門(mén)之間完全脫節(jié)，沒(méi)有一體感，這種情況必須改變。”稻盛和夫說(shuō)。引頭麻實(shí)在《日航重生》一書(shū)中介紹，稻盛和夫所推行的領(lǐng)導(dǎo)人教育，并非抽象意義上的“啟發(fā)型教育”，而是上至高管層下至普通員工所有人共同遵守統(tǒng)一的行為規(guī)范。
　　為了能產(chǎn)生更好的效果，稻盛和夫親自對(duì)所有員工以及領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行授課，他所教育的內(nèi)容包括稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，即：“經(jīng)營(yíng)12條”、“會(huì)計(jì)7原則”以及“6項(xiàng)精進(jìn)”，同時(shí)還包括從外界聘請(qǐng)的一些講師的講義內(nèi)容。
　　在重塑企業(yè)文化的過(guò)程中，稻盛和夫甚至親自去羽田和成田機(jī)場(chǎng)，對(duì)飛行員、乘務(wù)員、維修人員、機(jī)場(chǎng)員工等*9線的工作人員進(jìn)行激勵(lì)：“客人能看見(jiàn)你們的心，待客態(tài)度決定了他們下次是否還會(huì)乘日航航班。”當(dāng)然，這只是稻盛和夫重塑日航企業(yè)文化的*9步，他并沒(méi)有就此止步，他要達(dá)成的最終目的是整個(gè)企業(yè)都認(rèn)同員工的幸福才是*9位這一企業(yè)理念。引頭麻實(shí)在書(shū)中介紹，同年8月，日航專門(mén)成立了籌劃制定日航哲學(xué)的“日航哲學(xué)研究委員會(huì)”;9月，又成立了專門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)際工作的團(tuán)隊(duì)——日航哲學(xué)策定小組。這一系列措施，當(dāng)然也面對(duì)著極大的阻力，但是稻盛和夫展現(xiàn)了自己強(qiáng)勢(shì)的一面。而事實(shí)證明他是對(duì)的，重塑企業(yè)文化之后的日航，整個(gè)企業(yè)的氣氛發(fā)生了翻天覆地的變化。
　　分部門(mén)核算
　　重塑日航企業(yè)文化只是稻盛和夫?qū)θ蘸礁母锏?9步，真正對(duì)日航重生起到?jīng)Q定性作用的改革，是分部門(mén)核算制度的實(shí)施。這一制度的實(shí)施，使得不管是業(yè)務(wù)部門(mén)還是非業(yè)務(wù)部門(mén)，都能通過(guò)核算制度及時(shí)把握各自的收支狀況。
　　“剛就任日航董事長(zhǎng)，讓我特別吃驚的是，這個(gè)公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)完全不依據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字。月度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)要過(guò)兩三個(gè)月以后才能出來(lái)。因此，我要求構(gòu)建新的體制，可以盡快看到各個(gè)部門(mén)的正確的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。”稻盛和夫說(shuō)。
　　實(shí)行分部門(mén)核算制度之后，在一個(gè)月之內(nèi)，每個(gè)部門(mén)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)字都做了出來(lái)。以這些數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，每個(gè)月日航都會(huì)召開(kāi)月度業(yè)績(jī)報(bào)告例會(huì)。
　　引頭麻實(shí)在《日航重生》一書(shū)中寫(xiě)道：稻盛和夫在日航每月都會(huì)召開(kāi)一次業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)，約30名董事逐個(gè)站在他面前，說(shuō)明當(dāng)月的計(jì)劃、業(yè)績(jī)及下月的前景，答不出問(wèn)題的將遭到劈頭蓋臉的批評(píng)。
　　“(飛行員使用的)頭戴式受話器的修理費(fèi)在增加?為什么?說(shuō)不出來(lái)，這樣還能領(lǐng)導(dǎo)1400名飛行員?”
　　除此之外，分部門(mén)核算制度還運(yùn)用到了日航的每一條支航線當(dāng)中。事實(shí)上，在就任之初，稻盛和夫就開(kāi)始考慮，既然航空企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自于飛機(jī)的飛行，那么，每條航線、每個(gè)航班的收支盈亐情況必須及時(shí)反饋，必須構(gòu)筑這樣的體制。
　　現(xiàn)在，日航各航線收支狀況反饋體制已經(jīng)形成，稻盛和夫通過(guò)指定各航線的經(jīng)營(yíng)責(zé)任人，以這些責(zé)任人為中心，提升效益創(chuàng)新改革。
　　“如果不能擔(dān)負(fù)起符合這種責(zé)任的工作，那么我就會(huì)在業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)上對(duì)他提出嚴(yán)厲的批評(píng)。這不是干部個(gè)人的問(wèn)題，而是關(guān)系到公司整體幸福與否的大事。”稻盛和夫說(shuō)。
　　而批評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，就是管理者所負(fù)責(zé)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)數(shù)字。“管理者必須一面努力提高銷售額，另一面要盡量節(jié)約經(jīng)費(fèi)。因此需要仔細(xì)檢查銷售額的每一處細(xì)微，以‘銷售*5化、經(jīng)費(fèi)最小化’的經(jīng)營(yíng)原則為基準(zhǔn)判斷工作。”稻盛和夫介紹。
　　分部門(mén)核算制度使得日航員工的意識(shí)和日航的風(fēng)氣發(fā)生了巨大改變，結(jié)果全體員工在各自的崗位上，為把自己的公司變得更好而不斷努力。在稻盛和夫看來(lái)，這就是日航出現(xiàn)V字型轉(zhuǎn)變的*5原因。
　　跳出工作手冊(cè)
　　在破產(chǎn)之前，日航開(kāi)展各種業(yè)務(wù)都嚴(yán)格按照工作手冊(cè)。這種工作手冊(cè)制度，在稻盛和夫到來(lái)之后，被徹底推翻。
　　在稻盛和夫看來(lái)，航空業(yè)本質(zhì)上是服務(wù)業(yè)，要做到真正意義上的客戶服務(wù)，僅僅只是按照工作手冊(cè)來(lái)做是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
　　鼓勵(lì)員工跳出工作手冊(cè)服務(wù)，與日航曾經(jīng)發(fā)生的一起事件密切相關(guān)。日航大力推廣過(guò)價(jià)值300美元的豪華經(jīng)濟(jì)艙，但是卻有顧客這樣投訴：“從紐約起飛開(kāi)始，我的活動(dòng)靠背椅就一直動(dòng)不了，日航這么做難道不算是商業(yè)欺詐嗎?”
　　面對(duì)投訴，當(dāng)時(shí)的日航給出的回答是，整個(gè)飛行過(guò)程中并沒(méi)有收到任何客戶的投訴。公司各方面的反饋都指向客戶自身沒(méi)有做好操作、責(zé)任并不在公司。
　　但是事實(shí)上，為什么沒(méi)有空乘人員注意到這位旅客的靠背椅一直是直立的?只需要上前禮貌地問(wèn)一下，就可以避免這個(gè)問(wèn)題了。但是空乘人員給出的回答是，工作手冊(cè)里并沒(méi)有這樣的條例。
　　通過(guò)這次事件，日航終于意識(shí)到，墨守成規(guī)是不對(duì)的，一線的員工，必須要跳出工作手冊(cè)才能做更好的服務(wù)。
　　2010年7月，稻盛和夫在向空乘人員講話的時(shí)候這樣說(shuō)道：“在你廣播的時(shí)候，有很多規(guī)定必須向旅客傳達(dá)，但是除此之外，我希望你可以想一想還可以再跟旅客說(shuō)點(diǎn)什么，你的話說(shuō)不定會(huì)讓旅客感動(dòng)。”
　　由此可以看出，稻盛和夫理解的真正意義上的客戶服務(wù)，是跳出工作手冊(cè)之外的，這才是客戶服務(wù)的本質(zhì)。
　　引頭麻實(shí)在書(shū)里面總結(jié)了稻盛和夫給日航注入的跳出工作手冊(cè)的幾點(diǎn)要求，譬如：沒(méi)有瑕疵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的、要看到真實(shí)的顧客、在工作手冊(cè)上花心思等等。
　　*2代表性的就是日航空乘人員給旅客發(fā)放紀(jì)念品這一小細(xì)節(jié)了。這個(gè)紀(jì)念品是一個(gè)由發(fā)動(dòng)機(jī)部件的廢料加工而成，形狀為海豚的鑰匙鏈，主要送給那些來(lái)日航工廠參觀的游客。
　　按照規(guī)定，發(fā)動(dòng)機(jī)材料是絕對(duì)不允許流入外界的，如果嚴(yán)格遵守手冊(cè)，海豚鑰匙鏈就不會(huì)誕生了。正是因?yàn)榈臼⒑头蛱岢龅奶龉ぷ魇謨?cè)的思維，一線的員工們才想出了這個(gè)討好顧客的點(diǎn)子，并付諸實(shí)踐。
　　像這樣的例子還有很多，而這一切的目的，都只是為了提供更好的服務(wù)，也正是通過(guò)這一系列舉措，日航才重新贏得了客戶的信任與欣賞，再次站在了航空業(yè)的前列。

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